在成为优秀和卓越的人群中，追求优秀和卓越者又分为主动型和被动型。主动型的人往往拥有一种天生的积极、乐观向上的心态，他们是社会或团队健康前进的最重要的力量；被动型的人往往受到环境的影响而变化，最终的结局有三种：一是逐步转变为主动型的人，二是一直安于被动接受的人，三是拒不接受而被淘汰的人。在世界优秀和卓越的企业中，有许多因素和方法将越来越多的员工变得优秀和卓越，其中绩效管理方法无疑是最重要的一种方法之一。
绩效管理是企业最核心的管理活动之一，被称之为企业运营的驱动器。它，也是帮助团队和员工走向优秀和卓越的助推器。那么，如何有效运用绩效管理方法帮助员工变得优秀和卓越呢？笔者认为，要重点做好以下5项工作：
1、正确理解绩效管理的目的
管理者和员工都必须正确理解绩效管理的目的。绩效管理的终极目的是要促进团队和个体提升工作效率，获得期待的工作效果，实现团队和个体的绩效目标，而不是以约束和惩罚团队和个体为目的。在现实工作中，有不少人抱持绩效管理等于绩效考核，绩效考核就是控制约束、扣工资奖金等错误观念，导致自己在工作中被动受制。这些错误的观念，往往是造成管理双方剑拔弩张、恶语相加局面的罪魁祸首。
管理者和员工在绩效管理活动中要建立良性互动的关系，按照正确的方式开展绩效管理活动。只有双方都能正确理解绩效管理的目的，在绩效管理活动中建立良性互动的关系才能成为可能。相应地，良性互动的关系又能促进绩效管理活动在组织中深入开展下去。
当一切都按照正确的轨道运行的时候，团队和个体离优秀或卓越还会远吗？
2、科学合理地设计kpi指标及其目标值
设计kpi指标及其目标值要遵循smart原则，即：
（1）specific：目标要清晰明确。目标只有清晰明确才可以去衡量，否则就会产生偏差或出现南辕北辙之事。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。例如，“增强客户服务意识”就不能作为一个战略目标，其对目标的描述很不明确，因为增强客户服务意识有许多具体做法。如果是客户投诉过多，企业可以设置“降低客户投诉率”战略目标，这样非常明确、具体。
（2）measurable：目标要可量化和可衡量。企业应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现，也无法进行绩效考核。另外，企业应该注意用于量化的数据，不能产生过高的数据收集成本，否则会给企业带来成本负担，也给绩效评估工作造成很大障碍。
（3）attainable：目标具有挑战性和可达性。目标值不能过高，也不能太低。太高，则挑战性太强，往往会使员工承受太大压力，容易失去奋斗的信心，首先在员工的心理上造成目标不可完成性阴影；太低，稍加努力或根本不用努力就能完成，则使员工容易失去前进的动力，乐于安于现状，不思进取，滋生骄傲自满情况，对企业运作十分不利，尤其是企业所在行业竞争突然加剧时，则容易导致员工极度不适，严重时会使企业内部出现恐慌现象。
（4）relevant：目标要组织与岗位个体能结合，一个目标必须和其它目标具有相关性，战略目标和衡量指标之间也要具有相关性。企业内部单位之间的战略目标和衡量指标应该具有关联性，企业内部才会产生协同力。这是战略目标分解的协同原则所决定的。战略目标和衡量指标之间的强相关性要求至关重要。如果两者之间相关性不强，则在战略目标分解阶段战略执行就出了问题，更不用谈论后面的目标值、实施方案和行动措施了，只会南辕北辙，越错越远。例如，研发项目计划完成率、客户需求匹配度、新增大客户数量分别为公司研发、产品运营、营销部门的kpi指标，这些指标就体现了部门间的强关联性和协同性。研发部门的研发项目计划完成率指标达成情况直接影响营销部门的新增大客户数量指标达成情况，而产品运营部门的客户需求匹配度指标达成情况则直接影响研发项目的开发进度。采用这三个指标分别考核这三个部门，有利于促进研发和产品运营部门加强协同作战，有力支持营销部门迅速开拓大客户。
又例如，某公司为了提升现有星级经销商的销量，鼓舞经销商士气，达到双赢的目的，确定了“培育双赢的经销商关系”战略目标，对应的衡量指标可以是“星级客户的销量增长率”，而不能用“星级经销商比例”。因为“星级客户的销量增长率”衡量指标与“培育双赢的经销商关系”战略目标正相关性极强，星级客户同期对比销量增长达标了，表明公司针对经销商的政策和支持起了作用，星级经销商销量增长达标的同时，意味着公司销量也极可能达标，这样就形成了双赢的局面。而“星级经销商比例”衡量指标体现了星级经销商的数量增长情况，与现阶段销量增长和 “培育双赢的经销商关系”战略目标关联性很弱，星级经销商数量的增长体现为星级经销商数量增长率，但不能保证带来预期的销量增长率。因此，从某种意义上讲，战略目标和衡量指标之间的强相关性程度成为了战略目标能否真正落地的关键因素之一。
