记得太阳能信息报曾刊登过一道这样的测试题：
A公司：八点上班，打卡制，迟到早退一分钟扣50元;统一着装，必须带胸卡;每年搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次比赛，每个员工每年要提4项合理化建议。
B公司：九点上班，不计考勤。每人一个办公室，每个办公室可根据个人爱好布置;走廊的白墙上，信手涂鸦不会有人制止;饮料和水果免费敞开供应;上班时间可去理发、游泳。
C公司：想什么时候来就什么时候来;爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以;上班时间去度假也不扣工资。
这三家公司你觉得哪家公司更有发展前途呢?相信绝大多数的人会认为第一家公司会有更好的前景，因为他们管理规范、制度严密、有松有弛，比后面那两个“不正规”的公司应该发展得最好?？墒率等戳钊艘馔猓?/p>
A公司：广东金正电子有限公司。1997年成立，2005年7月因管理不善，申请破产，生存期9年。
B公司：微软公司。1975年创立，现为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业。
C公司：Google公司。1998年由斯坦福大学两名学生创立，据说目前每股股价四百多美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老店可口可乐，也是唯一一家能从微软帝国挖走人才的公司。
原作者是从自由与财富的角度来说的，但笔者要说的是管理规范、制度严密的公司才生存9年，而表面上谈不上管理实行自由化工作的公司却成就了一代伟业，其中的差别在哪里呢?
笔者认为，其中的差别并不在于管理形式的严厉与否，其实质在于管理的切入点不同。中国式管理习惯以“管住人”为目标，只要看到员工在规规矩矩的呆在公司，管理任务就算完成。因为我们最害怕的是员工不努力、乱来，所以为了预防这一点，我们就用一些能够看到员工正在努力的或没有乱来的制度来证明一切良好，至于员工“努力”过后起到了什么样的作用，那就不在管理者考虑的范围之内了。而另两个公司的管理则侧重于“理好事”，公司不需要看到你在规规矩矩的做事，公司只需要看你把事做好了没有就行，只看阶段性目标的达成情况，至于在做事过程中是怎样利用时间的，那就不在管理者考虑的范围之内了。
一个着重一“管住人”，一个着重于“理好事”，为了达到管理人的目的，当然就会用看得见的表现形式来体现，因此以“管人”为主的管理就会调强行为规范的管理而非员工的技能管理和心态管理，强调工作时间上的管理而非工作绩效方面的管理。而要“理好事”却不一样，他得强调员工工作技能和心态达到良好的状态，他得强调阶段性目标的完成，不是说铁棒也许可以磨成锈花针但木棒只能磨成牙签吗，材料不一样，办事的效果当然也不会一样，因此，要办好事前提就得找对人——当员工工作技能和工作态度都达到一定程度的时候，事就好办了，事情都给你办好了，其它方面的规矩总可以少一点了吧。
二、严于行政管理轻于思想管理
你们公司管理水平怎样?相信很多人都会从行政管理方面来回答，什么行为规范、考勤纪律、工作报表等成了管理水平的形象代言人。可是，单单这些行政管理就能让员工高质高效的开展工作吗?
有一个故事，说一位老板到门店视察，发现一名员工在玩手机游戏，于是予以警告，第二次视察时发现还在玩手机游戏，于是罚款两百，第三次呢，老板说那员工绝对不敢玩游戏了，因为员工经不起?？睢９唬习宓谌问硬焓?，那名员工没再玩游戏，因为他在玩手指，玩手指是不会受处罚的。
罚款解决了员工玩游戏的问题，却解决不了员工玩手指的问题，因为管理者只看到了行政管理上的威风，而忽视了对员工的思想管理。
笔者曾在《军魂》一文中提出一个问题，为什么装备优良，管理严格的楚云飞部队会败给在装备和单兵素质并不占优势的李云龙部队呢?因为李云龙的部队有政委，政委是干什么的，就是主抓思想工作的。
谁没有思想滑坡的时候呢?无论是军队还是企业，大家在工作过程中都难免会碰到各层级人员思想上的动态问题，思想不通，行动就会大打折扣，思想到位了，事情做起来就会顺利很多。所谓心动才能行动，如果员工的思想都不在状态上，他又能干出什么样的成绩来呢?
对员工批评责骂与处罚过多，而实际上的指导、沟通与帮助过少，管理与自动?？罨狭说群牛庋墓芾碛衷跄苋ヌ嵘惫すぷ鞯闹鞫杂牖阅?
笔者与成都李拂晓先生在一次聊天时曾说道：“行政管理并不能带来直接的财富增值，它的作用主要在于堵住漏洞，因此不要把它当神”，在此，借这句话再次与大家共勉。
三、关注于补木桶而非打造长手指
木桶理论是影响管理者最广最深的理论，说是一个木桶能装多少水取决于最短的那根木块。于是乎，大家都想方设法的去补自己的短板，生怕最短的那根木块让自己那半桶水流掉，于是看到别人搞企业文化，自己也上一套企业文化，看到别人搞大展厅营销，自己也把专卖店砸掉重来，至于搞了后有没有用，那就管不了那么多了。特别在人员的管理方面，老是看到员工的很多短板，觉得这个员工能干活但说话上不了台面，那个员工能力还行，但不懂得怎样服务领导，于是，很多人都在加大力气完善管理，把制度改了又改，把规矩定得严了又严，因为制度管理方面的短板是最容易看到的。然而，麻烦的是短板太多，怎么补也补不了，因为任何公司任何人都有自己的不足之处。
其实，这种概念错位是管理上一个很大的误区，就像很多人都说姜是老的辣一样，他们都忘了辣椒是小的最够味。虽然，木桶能装多少水取决于最短的那根木块，但能最快碰到天花板的一定是你最长的那根手指。你的制度管理弄得再好，公司可能还是没有业绩，而制度不严但员工的技能管理和思想管理做得好的企业却能带来丰厚的回报。
达能够牛吧，资金、品牌、渠道、团队，每个方面都不错，而娃哈哈只在渠道网络的掌控上超出达能数倍就取得了话语权。换句话说就是，能让你成功的一定是你最强的优势，能让你失败的一定是你最不足的地方。优势决定成功，短板决定失败，要成功就得打造优势，要减少风险就得去弥补漏洞。一根手指长你会比别人更快的碰到天花板，五根手指都比别人长，你当然也就能比别人更快的抓到你想要的东西。如果没有一根或几根长手指，你把木桶都补齐了，它照样也装不了多少水，因为所有的木块都不长。
而我们很多管理者却忽视了这一点，老是把姜当辣椒用，但问题是你放再多的姜也无法达到辣椒的效果啊。
四、会议数量多会议质量低
“**，终于开完了”，一些公司在开完会后，员工的第一反应就是这句话，好好的一种会议管理手段，怎么会让员工产生“苛会猛于虎也!”的感觉呢?
原因就在于管理者让会议的流程与会议内容变了味。
会议是干什么的?会议是管理的重要手段之一，无论在中国还是在外国，会议都是管理过程中必不可少的内容。通过开会下达指令明确任务、通过会议寻找问题完善不足、通过会议群策群力制定发展方针、通过会议交流经验分享心得等等，都能让会议的管理作用得到充分的发挥。
但痛苦的是，一些人只重会议的形式不管会议的目的，一些公司不管开会的目的是什么，一切都要突出领导权威，把发现问题集思广益的例会也会变成某些领导的即时秀;而有的会议又过于开放，开会变成了几个人斗嘴皮的会，更多的会是在记流水账，大家发言完了就了事了。这样，久而久之，会议就成了走过场，很多人为了表示不满，只好“大会不发言小会不发言前列腺发言”。
更悲哀的是，会议的原本目的是为了以后能更好的工作，但很多会议只有发言记录，而没有会后对各负责人工作安排的记录，检查与落实督促等会议后延工作就更不用说了。这样的结果就是“真抓的人开会，假抓的人也开会。真抓的人开完会还会想办法、找对策、抓落实;假抓的人开完会就完事，照样哼哼哈哈、吃吃喝喝、吹吹拍拍。”、“真抓的人讲落实，假抓的人也讲落实。真抓的人讲落实，他会因地制宜制定对策层层分解落实到人;假抓的人讲落实，只会鹦鹉学舌、照本宣科地传达文件，然后让工作在一片落实声中结结实实地落了空”?；嵋橹柿康拖?，工作质量又能好到哪里去呢?
五、人才不如奴才有前途
一个业绩是普通导购员三倍左右的优秀导购员因为长假延期而被人力资源部经理毫不客气的“杀”掉，理由就是这个导购员平常比较“拽”;一只猴子上山称王以后把自己当作狮子，看到山上那几只老狼不太听话就想方设法让他们统统上路走人。因为，人才身上都往往带点刺，容易提不同意见，平日里奉承拍马的次数也少，不同想法的次数比早请示晚汇报的次数还多。于是，个人利益开始高于公司利益，排挤打击的大棒频频出动，在人事变动的进退之间，一些点头哈腰的小羊小狗一个个粉墨登场，饿狼猛狼被扫地出门。
重用跟自己走得近的人，笔者并不反对，但得看对方是不是那块料，有能力又听话的当然要放在重要的岗位上，听话但能力不够的可以培养使用但不能马上重用。
