隊，為什么現在開會沉默不語、不愿討論互動、氣氛安靜沉悶？為什么公司出現明顯的業績滑坡？怎樣才能讓團隊
重新找回昔日的激情？
海豚圓桌會
我是深圳恒達信息有限公司的創始人趙永海。恒達主要為一些教育機構提供信息化解決方
案，成立6年來，一直保持著較高的增長率，目前有員工150余人，年營業額近7000萬元。但是今年上半年，公司只完成了全年銷售任務的25%，出現了明顯的業績下滑。雖然整體經濟環境對我們有一些影響，但是不至于影響到如此程度，問題出在哪里呢？
自公司創立以來，我努力營造平等、寬松、充滿人性化的氛圍，對于公司日常的經營，篤信誠信穩妥的原則。在執行公司制度上，我和員工一樣遵守，從不搞特殊化。
在許多IT企業把加班變成一種習慣的時候，我從不鼓勵加班，我認為在一些企業里，員工是為了加班而加班，幾乎把加班變成了一種形式。我自己首先身體力行，下了班基本上都是私人時間。所以在我們公司里，除了有非干不可的事情，一到下午五點半辦公室就全空了。
為讓員工更有歸屬感，我在員工福利上也挖空心思，用裝配彩電、洗衣機等設施的單身宿舍吸引年輕人才；買兩輛大巴車接送員工上下班。為給公司營造和諧氣氛，人力資源部在招人時一般會傾向于性格比較平和的人員。相比于其他許多IT公司，恒達的人員流動率一直比較低。
然而，前段時間來公司參觀的幾位朋友對我提出建議，覺得公司的氣氛過于安靜、沉悶，不像IT企業，員工工作沒有激情。這是我過去從來沒想過的問題，原本也并不以為然，辦公室里自然應該很安靜，才利于員工安心工作。但是現在公司業績下滑，再聯想到我最近在公司留心觀察的一些現象，卻令我陷入了困惑。
比如，公司召開的各類會議，參會人員越來越沉默，頂多是說幾句應付的套話，對于決策提供不了建設性意見，會議的效果很差。為什么大家在會議上不講話呢？比如，上班時每個員工都坐在自己的座位上看著顯示器，氣氛非常沉悶，很少能夠看到幾個人坐在一起討論問題。為什么大家不能形成互動的氛圍呢？再比如，上級跟員工溝通時，最常面對的一大障礙是員工的沉默。當問到是否對工作感興趣、有些什么想法時，員工的回應是還可以，明顯能感到嘴上說的與心里想的不一致，可他就是不愿說出真實的想法。是員工沒有想法還是封閉呢？
我自認是個和氣、公平、愛員工的老板，但是在我營造的和諧公平氛圍中，創業初期原本氣氛活躍、充滿激情的團隊，為什么現在卻失去了工作激情？有人建議我用淘汰部分人員、增加工作時間等手段來刺激團隊，但是這與我一貫的理念很不一致，有沒有更好的辦法來提升員工的激情？
—趙永海 深圳恒達信息有限公司董事長
杜絕培養溫水里的青蛙
一家公司有良好的福利待遇和寬松的工作環境，有利于留住人才與吸引人才，但是最后也可能培養出一群“溫水里的青蛙”，他們不思進取，沒有斗志，缺乏危機意識，正如恒達公司一般。
什么是激情？激情是一種強烈的情感表現形式，往往發生在強烈的刺激或者是突如其來的變化之后，具有迅猛、激烈、難以抑制等特點。人在激情的支配下，常常能夠調動身心巨大的潛力，這就是我們喜歡激情的原因所在。
激情首先是一種情感，屬于精神層面；其次它公司的使命和愿景里，一定要加上對員工的承諾，沒有這個承諾，很難讓員工跟老板一起努力、奮斗。是每個人都有的；再次它是被激出來的，而不是培養和管理出來的。
什么能帶來激情？個人總結應該是四點：榮譽感、責任感、使命感、成就感。其中榮譽感與責任感屬于普通層面，使命感與成就感則層面更高。1983年，喬布斯為了讓他非常欣賞的百事公司總裁斯卡利加入蘋果公司，給斯卡利做了非常多的思想工作，甚至偷偷將自己的產品拿給他看，結果還是被斯卡利拒絕。最后喬布斯用一句話打動了斯卡利：“你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？”成功吸引斯卡利成為蘋果公司總裁的，就是使命感與成就感。
恒達公司要想重拾團隊激情，第一步應該用榮譽感、責任感、使命感與成就感來統一全員思想。每個人的需求是不同的，公司也許無法滿足每個人不同的需求，但是需要大家有統一的思想，讓大家理解并愿意為公司的前景而奮斗。
第二步應該在日常的工作中引入一些榮譽性的競爭，通過榮譽激發員工以更強的動力更加努
力地工作。
因此，趙永海需要重新審視自己的公司，設定新的目標與理想，并灌輸給自己的團隊。灌輸并不是告知，不是開個會跟大家宣布一下就行了，那樣毫無意義，需要讓目標與理想深入到每一名員工的內心，這樣才能產生切切實實的效果。
—鄭霈隆 深圳市贏通物聯網科技有限公司 總經理
激情來自于個人的夢想
企業如果想要業績好，一定有兩個條件：首先，這個企業的員工一定很有熱情，干勁
很高；其次，員工為這個企業感到很自豪。如果不能讓員工產生這兩個東西，即便你的戰略、你的產品、你的流程、你的技術、你的績效系統、你的薪酬體系再好，最終也都無法落實。所以，激情是一個優秀組織必備的條件。
企業通常在什么情況下會缺乏激情？一種情形是領導者本人喪失了事業熱情，老板都沒有激情了，員工如何會有熱情？一種情形是企業發展到一定階段，老板或高管包括員工骨干比較有錢了，小富即安，失去了工作激情。還有一種情形是領導層自然老化，到了一定年齡很難再有激情。
但是恒達公司的情形，卻不屬于上述常見情況，員工激情不再的原因可能包括：其一，公司目標與員工個人目標毫不相關。員工激情一定是來自于個人的夢想，而不是組織的夢想。許多公司訂立了遠大的目標，比如做中國的在日常工作中引入一些榮譽性的競爭，通過榮譽激發員工以更強的動力更努力地工作。
海豚圓桌會是海豚會的重要活動產品。海豚會會員在商業及職業發展上遇到的困境、瓶頸和問題，通過海豚網在線微咨詢，海豚會生成由專家會員和該領域優勢會員組成的“海豚商智團”，通過線上回應和多種線下活動，為會員提供幫助，解決問題
谷歌、進入世界五百強，但是員工會覺得，這樣的目標跟我有什么關系？目標不能切合在一起，員工自然沒有激情。其二，公司缺乏分享財富的激勵機制，老板可能掙了很多錢，但是員工沒有掙到錢。其三，公司目標定得過高，員工覺得不太可能完成，從而導致大家沒有熱情。其四，老板的性格和企業文化問題。趙永海認為自己是一個愛護員工、平和、公正的老板，企業文化氛圍也很好，但人最難的是認識自我，員工眼中的他當真與他自認的形象一樣嗎？未必如此。
既然問題的本質在于公司的目標和夢想同員工個人的目標和夢想背道而馳，那么讓員工重拾激情的關鍵就在于讓二者的目標和夢想緊密結合，方向一致。成就事業就是要：集眾人之私，以成一人之公。一個公司的使命和愿景里面，一定要加上對員工的承諾，如果沒有這個承諾，就很難讓員工跟老板一起努力、一起奮斗。
明確了關鍵所在，解決的策略和方法就十分清晰了。具體而言，趙永海要用心探究員工的夢想，傾聽他們的心聲；要將公司的愿景和員工的夢想緊密聯系起來，最好是在愿景中直接體現出來；要建立共享機制，共享財富、能力和價值觀。惟有企業價值觀與個人價值觀切合致，員工才會真正認可企業、擁有激情。
此外，趙永海作為領導人，個人要提升領導力、感染力，激發出員工心中的動力和激情；公司適當的時候可引入外向活潑的管理者和員工，用“鯰魚”激發組織活力；公司也可以舉辦豐富多彩的文體和拓展活動；公司還應幫助員工挖掘工作和生活的意義。
讓人們成為某個事業的一部分，就能燃燒他們的激情！
—陳洪浪 深圳萬訊自控股份有限公司人力資源總監及運營總監、質量總監
樹立愿意共同奮斗的目標
趙永海首先要厘清，企業的現狀是不是溫水煮青蛙，如果是這樣，情況比較危險；或者是不是鄰人疑斧，別人的信息影響了自己，別人一說企業是什么樣，就真的覺得企業是這樣，其實實際情況并非如此。對此需要進行理性的深入分析，如果分析后依然認可別人的觀點，那就尋找其原因所在；如果分析后覺得別人的觀點并不符合企業實際情況，讓員工重拾激情的
關鍵在于讓公司和員工的目標和夢想結合：集眾人之私以成一人之公。
緊接著要分析的是，企業的現狀究竟是員工變了還是企業出了問題。如果是人的問題，淘汰掉不合格的人就解決了；但也許根本就不是人的問題，而是企業本身出了問題，如果企業不改變，問題就不可能解決。皮之不存，毛之焉附？這就需要趙永海對企業自身進行梳理與診斷，找出導致業績下滑、員工改變的根源。
老板和員工的關系應該是合作與共贏的關系，如果員工激情不再，說明雙方的目標不一致，
合作與共贏的關系沒有建立好。老板想的是企業成長做大，員工天天滿腔激情地干；而員工想的是短期利益回報與長期發展前景。
怎樣激發激情？有獎勵、考核、淘汰等手段，這些美國人經常用的胡蘿卜加大棒的策略不可缺少，但不太科學，也不是根本的解決之道。趙永海要深度思考的是，企業事業成長的動力來自哪里；需要給予員工職業成長的充足機會；企業給員工的定位，對員工來說要有一定的挑戰性；再好的福利也不能保證激發員工的激情，只是一種保障。
建議趙永海深入分析企業的生存環境，分析企業發展戰略和經營策略，確定新的發展愿景，這個愿景應該是大家都非常期望、并愿意為之奮斗的目標，讓大家看到可以實現的希望。行動上，企業要做出必要的戰略改變，制定有效的行動計劃，堅定同甘共苦的決心，激發二次創業的干勁。
從外部改變相對比較簡單，恒達作為教育解決方案的提供商，很可能是核心技術競爭力不太強了，此時要看市場需求有沒有變化，技術是不是更新換代了，有沒有新的競爭對手出現，通過技術改進與市場策略調整來提升自己的市場競爭力。
從內部改變，首先要看產品的競爭力現在是什么狀況，是否產品競爭力相對下降、生命周期邁入衰退期、沒有跟上技術更新換代。如果有這樣的情況，必須及時調整產品。如果在產品上沒有什么問題，接著就要看操作策略，包括銷售策略、市場策略等是否合適。最后要從人力資源的角度來考慮，是否具體人員本身存在問題。
總而言之，企業如人，生于憂患，死于安樂。
—孫其民 北京泰然神州科技有限公司副總經理
讓個體有價值發揮空間
企業發展過程中如何長久保持激情？可以從以下三個方面實現：
首先，解決定位問題。老板要從定位上將企業的目標與員工個人的目標統一起來。
其次，恒達面對的問題是很多成長期企業存在的普遍問題，就是管理的問題。在中國很多老板都是能力非常強的人，企業也是他一手一腳打拼出來的，所以他們在管理上，能夠真正做到層級管理、充分授權是非常罕見的。所以企業做了很多決策之后，在基層執行的時候，老板往往會在中間加入很多的意見，這樣反而讓中層管理者無所適從，員工也會覺得原來這個管理者是形同虛設的，老板說了才算。管理者威信喪失的同時，作用發揮也就大打折扣。
另一個突出的管理問題是人力資源問題。中國人往往是不患寡而患不均，如果企業在崗位設置上出現問題，會造成企業內部的不公平，也會挫傷員工的工作積極性。還有一個突出問題是利益分配問題。錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的，利益分配如果不能達到真正的公平公正，對員工積極性也具有巨大的殺傷力。
再次，解決用人難題。用人存在兩種情形，一種是用人才，一種是用人手。很多企業老板更喜歡用人手，因為他們自己已經足夠聰明，足夠有能力，只是忙不過來，希望找一些人替他做自己沒精力做的事情。其實，他們可以用一些人才來幫助自己，想自己沒有想到的事情，做自己做不到的事情。當老板用人手的時候，下面的管理者也好，員工也好，心里會有
落差，因為他們做的所有事情都只是在幫老板的忙，其實跟他們自己沒有關系，價值根本體現不出來。
發揮每一個個體的價值，讓他們真正把他們的能力、他們的經驗、他們所有的激情都發揮在同一個目標上，大家統一行動，企業才會朝一個正確的方向前行。
—李令龍 深圳市名網科技開發有限公司 副總經理
