这家曾经风光无限的互联网原生品牌公司，最近两年来，人们始终看到他似乎都在悬崖边上。
它过得不好。2011年底之前，它是行业明星，上市近在咫尺。不知道凡客和它的股东们会不会感到后悔，如果时光倒流，也许他们当时就选择IPO了，毕竟有着40亿美元的估值，尽管彼时不是好的窗口期，尽管那会自营B2C第一巨头的主要投资人私下里写信群发给北美的基金经理们意图狙击，但凡客上了也就上了，或许日子会比现在好过很多。
那一年，包括阿里系在内，凡客全行业第四，如今，只能堪堪排在第十，下一季，估计就不在前十之列了。
时也，命也。
其实，凡客过得也没有外界传得那么糟。它的投资人知道，凡客已经过去了最艰难的时刻——那是去年底，所有凡客才有史无前例的超级大甩卖清库存动作，CEO陈年自己说，这是生死存亡、死里逃生。
活下来的凡客2013年当了大半年的“中国库存清理专家”。在去年甩库存甩出心得，甩出风格之后，凡客成了一大批同病相怜服装品牌的甩货平台。
不过，凡客真的要如此下去么？我们很多次说过，凡客数年来最深沉的“天问”——凡客真正的面目到底是什么？它到底是产品品牌还是渠道品牌？
甩货平台，以目前的规模做业内第十，品类前三，但价值并不大，至少，投资人会这样以为。
种种迹象看起来，凡客曾有摇摆。一两个月前，曾有凡客的供应商告诉ZenNew，凡客已打算彻底放弃自有品牌，跟供应商的订单只下到今年秋冬款…
不过，一切又很快便会反转。
凡客不再摇摆了。它还是做产品品牌，这一次是破釜沉舟。
凡客的一位重要投资人前段时间问ZenNew，你觉得凡客最大的问题是什么？我们答：策略摇摆，面孔模糊；又问：陈年如何？ZenNew答：为凡客提供的情怀足够甚至溢出，但对产品关注还未证明。
我们反问，凡客还会摇摆多久？这位投资人很肯定地回答：不会再摇摆了，重回产品，重回品牌。
他这么说，是因为从6月开始，一连串的董事会会议上，凡客的命运、出路被反复审夺。
5月，凡客还在试图引进第三方品牌，那会真在考虑做“品牌唯品会”的模式。但效果并不如预期，那套混搭模式看来并无甚希望，董事会开始介入要求陈年为首的管理层重找方向。
凡客的新方向，源于一次酒局。
6月中旬，陈年和雷军喝酒。局至半酣，雷军突然问，陈年，我们还是不是兄弟。是兄弟，就把话说明白，凡客的产品不行，凡客对待产品的态度不行。
陈年第一反应很委屈，做了6年服装，做过那么多产品，怎么能说自己和凡客的兄弟们不行呢？你做小米做得好，不就是因为运气好，赶上智能手机出货和移动互联网的大爆发吗？
这段对话，以陈年喝醉终局。陈年后来说，自己酒量比雷军大，先倒下是那晚受的刺激很大，羞愧又愤懑所致，这是他和雷军第一次聊到如此尖锐的敏感的话题。即便是卓越时，他也未曾遭遇到雷军如此的拷问。
差不多同时，凡客开始启动G轮融资。董事会和投资人们对凡客和陈年不断提出拷问挑战。
凡客的投资人发现，公司费用太高，固定费用和变动费用加起来基本等于销售收入，如果持续如此，凡客将是家没有未来的公司。股东们只可能为新的机会投资，而不可能只是为了挽救它。
董事会希望看到陈年拿出实质性的变化。雷军的谈话让陈年想到了小米的经验，他邀请雷军帮忙诊断。
从6月中旬到8月，即便在发布红米、准备小米年度发布会最忙碌的阶段，雷军和陈年仍密集进行了累计超过60小时的个人交流。其中话题非常尖锐，毫无掩饰：凡客做的就是工厂货、凡客不专注、凡客对产品没有好的态度。
雷军向陈年介绍小米的“七字诀”——“专注、极致、口碑、快”。陈年开始疑惑：小米做的是手机，可以单款突进，但凡客做的是服装，这个行业一直都是每个品类都有大量SKU，有可比性吗？
雷军反问：苹果为什么就凭一款手机做成功？诺基亚的老板一下能说出这些年诺基亚到底出过多少款手机吗？
介绍凡客产品时，陈年说，这些都是优衣库和GAP的代工厂做的。雷军说，这本身并不说明什么，关键是面料、工艺、设计凡客自己能掌握多少？对苹果和小米而言，代工厂只提供产能，以上那些都是牢牢抓在自己手中严格控制。而凡客之前，打版甚至面料都是靠代工厂。
与雷军聊完这60小时，陈年自己说，口服心服了。他邀请雷军到凡客跟凡客的高管们交流。
在凡客，雷军重点问到了两个品类。第一个是冲锋衣，雷军自己是滑雪爱好者，他问袖子上的魔术贴在零下20度还能不能紧密贴合。但品类负责人的回答却让他大摇其头：“不知道。这款产品是卖给那些不出去旅游的都市居民的，所以不存在这个问题”。
雷军又问到了凡客去年力推的轻薄羽绒服，和优衣库相比，有什么优点？回答是，比优衣库的克数重一点点，用料多。雷军转达了小米的同事评价时的疑问，轻薄羽绒服克数重是优点吗？
陈年说，这两个问题应该成为公司最深刻的教训。
雷军这次到访前，凡客方面曾准备了一封精美的PPT，但他没有看，而是直接开始问。聊完一圈产品，陈年说，他觉得凡客之前犯了大错，“错得太TMD离谱了”！
后来，在一次凡客内部管理层会议上，陈年对一众同僚说，凡客之前迷失得太久了，他本人从2007年盯衬衣之后，就没有再认真具体地盯产品，自己的产品也都没有全部用过，“实在令人羞愧”。“七字诀”之前一项都没做到，太习惯给自己的松懈找借口，“自我辩护、敷衍用户”是凡客最大也是最根本的陷阱。
这是陈年最新的反思。
实际上，从2011年底开始，陈年开始反思。这场反思匪夷所思地创下了一项业内纪录：持续至今将近24个月。只不过，在2012年底之前，是反思了过快扩张的贪欲，而现在对产品的反思，是更深的延续。
雷军给陈年了总结了小米十条经验，当我们得到这份简短文本时，也发现这的确是目前对“小米模式”最精简的详细描述：
一。大市场。做一个产品需要有足够大的市场。
二。单品。做单品，而不是做品类。
三。制高点。态度要足够的好，做不了苹果，但态度要比苹果更好。
四。专家。一定要有专家顾问，但不要让他们背任务，只出点子。
五。真材实料。尤其注重产品细节。
六。成本价。销售价就是成本价，先做行业的成本价，然后做到摧毁行业的成本价，不要用毛利率来欺骗自己，靠着现在的毛利来赚钱是做不到优秀的。
七。用户是朋友。
八。设计思路从开始就要追求让用户参与。只有把用户当成朋友，他们才会主动为你做营销。
九。你做的产品你都用过。
十。尖叫。超出用户预期。
雷军还给陈年了三点建议：去管理层，陈年也不叫总裁了，就叫创始人，公司内部以后也不安排那么副总、助理总裁了；去KPI，让各事业部专心做好产品；去贪婪，产品没必要做多。
凡客最后确定的方向是，彻底重新开始全力研究产品，建立口碑，精简产品线，做不好的或者不确定能不能做好的品类就放弃，集中精力专注有限的核心品类。
所以，童装等不少鸡肋品类被放弃，最后确立了T恤、衬衫、裤装、帆布鞋、超轻薄羽绒服、POLO衫等有限的七八个品类，而最多时凡客的大品类曾多达19类。伴随着以过程，因而有了裁员动作，目前凡客员工人数1000多人(不包括如风达与客服)，而2011年时顶峰人数曾有一万多人。期间，凡客从南二环搬迁至北京市郊的亦庄，租金成本也大幅降低，从每平米6元降到了1元。在管理方面，让各产品事业部丢掉KPI，全力做，依靠一个个优秀单品打开市场。
陈年最近数月开始足不出户守在公司，不断与各项目组不断密集过产品，凡客内部的声音也说，这一次变得空前的严苛。同时，凡客明确提出，设计师团队制定统一的品牌调性规划；工艺师、面料师统一服装的面辅料规格和工艺标准；并成立版房，招募建立自己的版师团队，不再依赖代工厂，把产品设计、用料、工艺统一在自己掌控中，对产品品质才有足够的把握。
在接受“小米化改造”思维之后，陈年最优先的想法是做出能引爆市场的产品，他特别在公司做了番解释，不是淘宝生态中的爆款，而是基本款里面的极致款，要“一发布就能横扫市场”。
这是重建品牌，重做口碑的路数。拨乱反正、重回初心，也确有过先例。比如无印良品，由于过度追求销售业绩，忽视设计开发理念，门店扩张过快，遭遇平价对手的阻击，MUJI2001年一度出现39亿日元的亏损。公司濒临破产，接手的第三任社长松井忠三进行了长达三年的改革使其重回正轨，破釜沉舟的他曾将价值38亿日元的不良库存付之一炬，后来引向重新辉煌的改革核心就是回归商品品质，改进设计。
有意思的是，去年时任凡客CFO也曾提出，大量的死库存应该一把火烧掉，公司重头再来。晚是晚了点，better later than never。
凡客股东之一中信的一位高层几乎买过所有国内服装上市公司的股票。陈年问他，你投过的这些公司中，有哪家是你会特别想去买东西的？对方沉思半晌说，不知道会去哪家。
陈年由此发了通感慨，工厂货思路是所有中国服装品牌的问题。过去5年，全行业大踏步成长，就有了日后集团贪婪陷入困境。凡客上代销了一大把19块的国内品牌甩货产品，卖这么惨的价就说明上一代品牌的不作为被新一代消费者唾弃。
陈年在内部会上说，凡客的问题主要责任都在公司一帮所谓的老大身上，也主要在他自己身上。只是从现在开始，时间已经不多了，全公司要转向做一个“专注、极致、口碑、快”的凡客。
听起来有意思，梦很美。
ZenNew对此也有着强烈的观察兴趣，不仅事关中国第一个规?；チ放频某雎罚彩?ldquo;小米模式”是否有着可移植性的一项关键实验，何况这还是雷军与陈年的前缘再续。这一次，凡客的调整，有置之死地，破釜沉舟的决绝，虽千万人吾往矣。
