以下是摘錄自采訪視頻并經(jīng)編輯后的Schultz談話概要。
《麥肯錫季刊》(以下簡稱《季刊》)：您在自己的書中說，在星巴克，這種增長已經(jīng)變成了一種“致癌物”，這是什么意思?
Howard Schultz:我來試試回答這個(gè)問題，首先要把企業(yè)的發(fā)展放在星巴克過去15～20年的歷史背景中去考慮，然后，我會(huì)嘗試具體地回答這個(gè)問題。你必須明白，在1987年，星巴克有11家門店和100名員工，我們有一個(gè)夢(mèng)想，就是圍繞咖啡創(chuàng)建一個(gè)全國性品牌，并在我們的咖啡店里創(chuàng)建一種獨(dú)特的顧客體驗(yàn)，如果一切順利的話，我們就能把咖啡店從美國西海岸擴(kuò)展到全國各地。
而從那時(shí)起，這個(gè)夢(mèng)想就開始變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，而且夢(mèng)想本身幾乎有了自己的生命。無論我們?cè)谀睦镩_店，我們想要達(dá)成的目標(biāo)似乎都能實(shí)現(xiàn)。我們有一點(diǎn)走運(yùn)，也有一些商業(yè)頭腦，也許，這只是偶然的機(jī)遇加上正確的時(shí)機(jī)使然。在大約超過15年的時(shí)間里，當(dāng)我們圍繞咖啡創(chuàng)建這個(gè)非常獨(dú)特的品牌，以及一個(gè)以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的企業(yè)組織時(shí)，我們所做的幾乎每件事都心想事成。
當(dāng)你把增長視為一種戰(zhàn)略時(shí)，它就變得有些誘人，使人欲罷不能。但是，增長不應(yīng)該是——而且確實(shí)不是——一種戰(zhàn)略;它只是一種戰(zhàn)術(shù)。這些年來，我學(xué)到的主要教訓(xùn)是，增長和成功可能會(huì)掩蓋許多錯(cuò)誤。我們還會(huì)犯更多的錯(cuò)誤。但我們已經(jīng)汲取了一個(gè)很大的教訓(xùn)。讓我們言歸正傳，說到星巴克的增長問題，它將是一種具有正確動(dòng)機(jī)的、有節(jié)制的、有益的增長——一種不同類型的增長。
《季刊》：讓時(shí)光回到2008年，您當(dāng)時(shí)看到的哪些事情使您感覺就像“致癌物”一樣?
Howard Schultz: 當(dāng)我們檢查一些業(yè)績不佳的門店時(shí)，我非常震驚地獲悉，那些我們最終不得不關(guān)閉的門店開張時(shí)間還不到18個(gè)月。當(dāng)你評(píng)估這些損失——投資的金錢和我們不得不注銷的壞賬——時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些開店決策是在缺乏行為準(zhǔn)則約束的情況下做出的。此外，我認(rèn)為，有些時(shí)候，在那段時(shí)期，我們一直在追逐規(guī)模的增長，我們一直在做出某種受到股票價(jià)格支配的決策。這是一條非常、非常危險(xiǎn)的下坡路。
《季刊》：您在重掌帥印后不久所做的一件事，就是停止報(bào)告同店銷售額。
Howard Schultz:正是如此。
《季刊》：您當(dāng)時(shí)為什么要這樣做，它產(chǎn)生了哪些效果?
Howard Schultz:在嘗試以一種最恰當(dāng)?shù)氖芡蟹绞焦芾砉?mdash;—以及同時(shí)對(duì)分析師百分之百透明(他們理應(yīng)獲得這樣的透明度)之間，有一條微妙的界線。而我之所以說這是“微妙的界線”，是因?yàn)槟阋婚_始時(shí)并不想做出基于市盈率和股票價(jià)格的決策。然而，當(dāng)市盈率達(dá)到某個(gè)點(diǎn)位時(shí)，當(dāng)股票價(jià)格達(dá)到某個(gè)點(diǎn)位時(shí)，你開始相信，這個(gè)組織，這家企業(yè)在股市物有所值。然后，從此你就會(huì)設(shè)法保持或提高公司的市盈率或股價(jià)。
對(duì)于大多數(shù)零售商和經(jīng)營餐館的企業(yè)來說，華爾街在許多、許多年以前創(chuàng)造的這種業(yè)績衡量指標(biāo)，已經(jīng)成為它們頸項(xiàng)上的枷鎖：即計(jì)算開張超過一年以上的門店的同比增長率。以一個(gè)經(jīng)營單元計(jì)算，看該單元與上年同期相比，銷售額是否在不斷增長，這是衡量一家企業(yè)經(jīng)營狀況是否健康的一種可靠的案例研究工具，但并不是唯一的工具。不管怎么說，華爾街已經(jīng)變得非常迷信這個(gè)數(shù)字。其結(jié)果是，大多數(shù)零售商和餐館都要按月報(bào)告其銷售額的同比增長率。這樣做使股票價(jià)格每個(gè)月都可能產(chǎn)生大幅波動(dòng)，因?yàn)槟闱f不能讓某個(gè)月的業(yè)績下滑。
當(dāng)我重新?lián)蜟EO后，我想，我們已經(jīng)變得與銷售額同比增長數(shù)字難舍難分，我們開始在收入增長的驅(qū)使下做出決策，而這些決策可能并不符合星巴克品牌的根本利益。我希望去除經(jīng)營者頸項(xiàng)上的這種枷鎖。
因此，在我重新?lián)蜟EO的那一天，我宣布，我們將停止每月報(bào)告銷售額的同比增長率。你可能以為世界末日就要來了。但世界末日并沒有來。在那時(shí)，由于我們不執(zhí)行業(yè)績報(bào)告制度，我被指責(zé)缺乏透明度，企圖隱瞞經(jīng)營狀況。但我努力在做的是，確保我們的員工在為最合適的群體——顧客——來管理這個(gè)企業(yè)。
《季刊》：您能舉一個(gè)例子，說明您做出這種決策的原因嗎?
Howard Schultz:有一次，我走進(jìn)一家星巴克咖啡店，店里的一張臺(tái)子上放了一些與咖啡沒有任何關(guān)系的泰迪熊。我問經(jīng)理這是怎么回事，她說，她真的很喜歡這些玩具，也很高興，因?yàn)樗鼈冊(cè)黾恿怂匿N售業(yè)績。你知道，這樣做，沒有任何意義。
《季刊》：當(dāng)您重新?lián)蜟EO后，制定了一個(gè)方案——一個(gè)包括7點(diǎn)內(nèi)容的改革方案。而你并沒有將放棄增長作為該方案的一部分。事實(shí)上，其綱領(lǐng)之一是“創(chuàng)建與我們的咖啡相稱的創(chuàng)新性增長平臺(tái)。”當(dāng)您剛剛才確定解決核心業(yè)務(wù)的問題是您的一項(xiàng)關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)時(shí)，為什么要制定這樣一個(gè)目標(biāo)?
Howard Schultz:一個(gè)不思進(jìn)取、不圖發(fā)展的企業(yè)不可能吸引和留住優(yōu)秀人才。沒有人希望晚上回到家，對(duì)家人說，“我在為一家正在轉(zhuǎn)型的企業(yè)工作。” 這并不令人激動(dòng)。而給員工以希望、提供愿景目標(biāo)和對(duì)美好未來的憧憬，才是極其重要的。從我回來的第一天起，我就很清楚，我的任務(wù)并不僅僅是要把公司重新恢復(fù)到其最初的樣子。我們必須向員工灌輸一個(gè)深刻的道理，承諾不斷發(fā)展壯大星巴克公司。
《季刊》：您說，您希望能為星巴克找到一種不同的增長方式，您的意思是指一種完全不同的增長模式嗎?
Howard Schultz:對(duì)星巴克來說，這是一個(gè)獨(dú)特的轉(zhuǎn)折點(diǎn);我認(rèn)為，我們已經(jīng)確定了一個(gè)非常大的機(jī)會(huì)，去做一些以前從未做過的事。情況是這樣的：在美國國內(nèi)和世界各地，有許多、許多企業(yè)像星巴克一樣，已經(jīng)以零售門店為中心，在國內(nèi)建立了全國性的業(yè)務(wù)——如The Gap、好市多(Costco)、沃爾瑪、寇馳(Coach)、Zara。也有許多經(jīng)營包裝消費(fèi)品的企業(yè)——如百事可樂、可口可樂、家樂氏(Kellogg's)、Campbell's。但我還沒有發(fā)現(xiàn)，有哪一家企業(yè)能夠通過將零售業(yè)務(wù)與無處不在的分銷渠道——對(duì)于我們來說，就是雜貨店和藥店——集成到一起，建立起互補(bǔ)的分銷渠道。
因此，這種模式就是，星巴克可以在自己的門店中，培育和推出新產(chǎn)品、新品牌。我們?cè)谧约旱拈T店中推出了VIA速溶咖啡。速溶咖啡是一種全球銷售額達(dá)到240億美元的產(chǎn)品，它在過去50多年中沒有任何創(chuàng)新。而且也沒有增長。如果我們把VIA速溶咖啡放在雜貨店的貨架上銷售，這個(gè)產(chǎn)品就死定了。但是，我們可以在自己的咖啡店中，將VIA融入我們與自己顧客已有的情感聯(lián)系中。我們?cè)谧约旱拈T店中這樣做了 6～8個(gè)月，并取得了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期的成功。而且，這種成功的結(jié)果是，我們輕而易舉就使人們信服這項(xiàng)新業(yè)務(wù)，因?yàn)樗麄兲枰@個(gè)產(chǎn)品了。
我們可以逐漸從自己的門店進(jìn)入無處不在的分銷渠道，然后將其整合到我們具有的以社交媒體和數(shù)字媒體為中心的業(yè)務(wù)能力和知識(shí)領(lǐng)域中。這并不是一個(gè)白日夢(mèng)。這一切將在2011年發(fā)生。目前，在我們的門店中，有1/5的交易都來自星巴克積分卡，而且這一數(shù)字還在快速增加。在2011年的某個(gè)時(shí)候，你不僅可以通過在星巴克咖啡店消費(fèi)而獲得積分獎(jiǎng)勵(lì)，而且在雜貨店購買星巴克品牌的產(chǎn)品，也將獲得星巴克積分卡的獎(jiǎng)勵(lì)點(diǎn)數(shù)。我們將會(huì)以一種以前從未采用過的方式，整合我們零售門店與批發(fā)渠道的獎(jiǎng)勵(lì)制度。
《季刊》：讓我們改變?cè)掝}，談一談星巴克在新興市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
Howard Schultz:在總的門店數(shù)量上，在中國有著巨大的增長機(jī)會(huì);在大中華地區(qū)，我們已經(jīng)開了800家門店，其中在中國大陸有400家。如果一切都能按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，我們將在中國開數(shù)千家門店。我們?cè)谥袊S厚。我們進(jìn)入中國市場(chǎng)已經(jīng)12年了，而且我想說，我們正在有條不紊地辛勤工作——打好進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域的基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)門店，以及運(yùn)營門店。
就像大多數(shù)西方品牌一樣，我們進(jìn)入中國也是從兩個(gè)主要城市開始的——上海和北京。在過去幾年中，我們?cè)诙?jí)和三級(jí)城市取得了非常出色的成績——這些市場(chǎng)的人口有500萬～1,000萬。過去這一個(gè)月，我們?cè)趦蓚€(gè)人們從未聽說過的城市開設(shè)了門店。其中一個(gè)城市是福州，人口超過500萬。人們一大早就冒雨排隊(duì)，等待星巴克咖啡店開門。
上個(gè)月我在中國，一位政府官員告訴我，目前，中國有140個(gè)人口超過100萬的城市。我們還沒有制定在這140個(gè)城市的開店計(jì)劃，但我們堅(jiān)信，當(dāng)我們?cè)谥袊鴪?zhí)行一個(gè)非常龐大的發(fā)展計(jì)劃時(shí)，必須嚴(yán)格遵守紀(jì)律準(zhǔn)則和流程，要從我們?cè)诿绹傅腻e(cuò)誤中汲取教訓(xùn)。
可以想象，每一個(gè)消費(fèi)品牌都急于進(jìn)入這些新興市場(chǎng)，而中國是其中最大的市場(chǎng)。我沒有經(jīng)歷這種淘金熱，但我懷疑那是一種什么樣的感覺：每個(gè)人都對(duì)著這堵墻不停地扔?xùn)|西，希望有什么東西能粘在墻上，起作用。我們要深思熟慮、紀(jì)律嚴(yán)明——而不要忘乎所以，不要到太多城市四處開店。我不希望把攤子鋪得太大。我認(rèn)為，對(duì)我們來說，在中國取得的成功，可以確保我們?cè)谙蛉珖鞯厝绱硕嗟氖袌?chǎng)擴(kuò)張之前，深入開掘現(xiàn)有這些市場(chǎng)。市場(chǎng)擴(kuò)張可能極具誘惑力;我們必須非?？酥啤?/p>
《季刊》：那么，您將如何選擇?
Howard Schultz:要有一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)房地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)——這是一個(gè)本地團(tuán)隊(duì)——他們將與我們?cè)谖餮艌D總部的員工協(xié)同工作。正如你可能會(huì)想到的，過去40年來，我們已經(jīng)建立了一種非常精確的人口狀況分析模式，可以知道我們的門店應(yīng)該開在什么地方。在過去幾年我們?cè)谥袊讶〉贸晒Φ幕A(chǔ)上，現(xiàn)在，我們正以一種使自己能很好了解現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來的方式，去運(yùn)用這些統(tǒng)計(jì)數(shù)字和制定評(píng)測(cè)指標(biāo)。
《季刊》：還有哪些新興市場(chǎng)您認(rèn)為特別重要?
Howard Schultz:我剛從印度回來，在未來的12個(gè)月中，我們將有望在那里開設(shè)門店。我認(rèn)為，我們?cè)诎臀鞯拈T店還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們已經(jīng)在那里開設(shè)了大約50家門店——還有非常大的增長空間。我們還沒有在越南開店;我們正在密切關(guān)注越南。如果幸運(yùn)的話，我們也許會(huì)在2012年進(jìn)入該市場(chǎng)。
《季刊》：對(duì)于在這些國家增長機(jī)會(huì)的優(yōu)先順序，您是如何考慮的?
Howard Schultz:很明顯，首屈一指的增長機(jī)會(huì)在中國。我們相信，我們可以在印度建立重要的業(yè)務(wù)，但現(xiàn)在還沒有做到這一點(diǎn)。因此，我們的國際業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)制定了一項(xiàng)未來三年的發(fā)展計(jì)劃，包括新增門店的數(shù)量，新進(jìn)入市場(chǎng)的數(shù)量等。按照一種平行的運(yùn)行方式，美國業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)同樣也制定了自己的計(jì)劃，然后，我們根據(jù)這些計(jì)劃配置了投資，目前，我們正圍繞我前面描述的CPG2，投資打造一種重要的業(yè)務(wù)能力和商業(yè)模式。
《季刊》：您在自己的書中說，您特別清楚地認(rèn)識(shí)到，不希望在美國所犯的錯(cuò)誤同樣發(fā)生在中國。您對(duì)此采取了什么防范措施嗎?
Howard Schultz:在過去兩年半的轉(zhuǎn)型期中，我們學(xué)到的所有經(jīng)驗(yàn)就是，根據(jù)我們?nèi)绾谓?jīng)營門店，以及我們?nèi)绾胃倪M(jìn)顧客體驗(yàn)，對(duì)每一個(gè)國際市場(chǎng)進(jìn)行分級(jí)管理?，F(xiàn)在，關(guān)于中國，鑒于其機(jī)會(huì)巨大這一事實(shí)，我們向中國業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提供了其他市場(chǎng)也許無法獲得的資源——把在星巴克管理重大業(yè)務(wù)的高管人員派到中國，以確保中國業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)能從我們已經(jīng)學(xué)到的所有事情中獲益，以及從我們已經(jīng)犯過的各種錯(cuò)誤中受益。我自己在中國業(yè)務(wù)上花費(fèi)的時(shí)間也格外多;也許，這是我的偏執(zhí)。
作為一個(gè)企業(yè)，我們想要做的是：“削自己的足，適顧客的履”。這是什么意思，尤其是在中國?這意味著，并不是星巴克中國公司的所有產(chǎn)品都應(yīng)該由遠(yuǎn)在西雅圖的星巴克總部來開發(fā)?，F(xiàn)在，中國的顧客，就像世界各地的許多顧客一樣，都希望享用原汁原味的星巴克咖啡。但是，我們也要高度尊重每個(gè)市場(chǎng)的文化差異，尤其是在中國，并且要去迎合中國顧客的口味。舉例來說，為中國門店準(zhǔn)備的食品應(yīng)該主要針對(duì)中國人的口味來設(shè)計(jì)。
現(xiàn)在，星巴克公司不能再像過去那樣來做這一類的事情。在這里，我們正在打一場(chǎng)口味之戰(zhàn)，在西雅圖總部的員工希望門店供應(yīng)藍(lán)莓松餅，而中國公司的員工說，“你知道嗎，我認(rèn)為黑芝麻可能是一種比藍(lán)莓更受歡迎的配料成分。”我會(huì)說，回想一下我們過去的狂妄自大，那時(shí)我們認(rèn)為，可以改變顧客的行為。不，我們不會(huì)去改變顧客的行為。事實(shí)上，我們要以極大的尊重，去迎合當(dāng)?shù)氐目谖?。因此，在我們目前正在開展業(yè)務(wù)的幾乎每個(gè)國家，我們都有一張核心產(chǎn)品清單，它的重點(diǎn)很明確，就是迎合當(dāng)?shù)仡櫩偷目谖丁?/p>
我們努力要做到的是，在作為一家具有所有星巴克裝飾的咖啡店，與同時(shí)又對(duì)當(dāng)?shù)厥挛锞哂懈叨让舾行灾g創(chuàng)建一種平衡。當(dāng)你的門店遍及世界各地的55個(gè)國家時(shí)，要做到這一點(diǎn)相當(dāng)困難。能夠做到這一點(diǎn)的原因是，我們正在下放權(quán)力，并且第一次相信，處在市場(chǎng)一線的員工比在西雅圖總部的員工更了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。
《季刊》：您的企業(yè)增長的最大制約因素是什么?
Howard Schultz:最大的制約因素并不是融資。我們現(xiàn)在坐擁大約20億美元的現(xiàn)金。我已經(jīng)向華爾街公開表示，在我們的歷史上，這可能是第一次，我們將以機(jī)會(huì)主義的態(tài)度來對(duì)待潛在的收購機(jī)會(huì)。
其實(shí)，最大的制約因素是人力資本。我們希望吸引世界級(jí)的人才，他們必須具有與星巴克企業(yè)文化完全一致的價(jià)值觀。而且，我們希望確保，星巴克未來的增長不會(huì)以任何方式掩蓋我們過去曾經(jīng)犯過的錯(cuò)誤。
《季刊》：您是否擔(dān)心，今后的增長可能再次變成“致癌物”?
Howard Schultz:我完全不擔(dān)心這一點(diǎn)。一方面，我數(shù)不清在過去的18個(gè)月里，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)或公司已經(jīng)慶祝了多少次。而事實(shí)上，我們有很多事情值得慶祝。我們公司的市值已經(jīng)翻了兩番多。在今年，在這個(gè)季度，我們?nèi)〉昧藙?chuàng)紀(jì)錄的銷售收入，創(chuàng)紀(jì)錄的利潤。
但是，實(shí)際上，我們一直在反復(fù)檢查，看有沒有什么事我們也許沒有做好，并且我想，我們要不斷鞭策自己。如果你星期一上午走進(jìn)我們的會(huì)議室，你會(huì)認(rèn)為，這是一家仍然在試圖使自己轉(zhuǎn)型的企業(yè)。我會(huì)把公司團(tuán)隊(duì)和我自己形容為：我們正在花與以前一樣多的時(shí)間，在“后視鏡”中回顧那些我們剛做過的事，以確保我們奠定了正確的基礎(chǔ)，確保當(dāng)我們的公司不斷成長時(shí)，我們的企業(yè)文化得以傳承。與我們過去的做法相比，這是一種完全不同的紀(jì)律和心態(tài)。
我們有必須嚴(yán)格遵守的紀(jì)律和自我批評(píng)的精神，在整個(gè)董事會(huì)中，要采用真正的定量指標(biāo)，對(duì)我們將要進(jìn)行的投資進(jìn)行研究，無論是哪方面的投資——要評(píng)估對(duì)門店的投資回報(bào)率，對(duì)廣告的投資回報(bào)率，對(duì)推出新產(chǎn)品的投資回報(bào)率;我們要從不同的角度考察進(jìn)入新市場(chǎng)的成本;以不同的方式考察供應(yīng)鏈。過去兩年里，星巴克公司從其運(yùn)營中節(jié)省了7億美元的開支。而且，我們還會(huì)尋求節(jié)省更多成本。
