然而，大多数情况下，我不期待完美。在组织里，我认为那不是件坏事——但不是那种“如果我等到的是不完美也不失望”的感觉。
我不是建议你满足于不完美。而是告诉你去争取完美。
好几年前，一家大型金融服务公司让我帮他们给2,000名员工推广新的绩效管理流程。
“为什么让我来呢？为什么你们不自己做？”我问我的潜在客户。一个咨询顾问这样的提问，听上去有些奇怪，但我总认为，公司如果能自己做，最好就自己完成。
“我们试了，”她愤怒地答道，“我们确定了我们期待的员工标准?；箍⒘丝己说募际跸低场７⒊鋈チ舜罅啃偶Ｎ颐羌负蹙褪窃谔嫠切雌拦辣ǜ媪?。但他们就是不做。员工培训了两年了，现在还只有50%的完成率。现在我们考虑给完成的员工发奖金……”
“等等，”我打断她的话，“你们要付经理额外的钱，让他们去跟员工谈谈？”
她看上去有些尴尬。
我说：“给我6个月的时间。”
我看了他们的材料，非常出色，甚至让我们相形见绌。他们十分注重细节，不仅表现在发给员工的材料上（看起来漂亮极了），而且也表现在是如何让员工使用这个系统上。
他们遵循了传统变革管理的全部规则。不仅设有倡议者（谈论绩效管理重要性的高级管理人员），也有变革推动者（他们的工作是保证每位员工投入到变革中去）。他们制定了时间表、沟通计划和培训课程。
但是仍然只有半数的经理做绩效考核。
我迅速召集我的团队：遍及在三大洲的50名员工。我对材料、培训和信件进行了重新设计。然后如期开始推广。
结果是彻底失败。人们拒绝执行，满腹牢骚。我自己的团队也是意见不一。
所以我进一步施加压力。毕竟这是我自己设计的。它完美无缺。
就在这时我忽然想到，我当然认为这个绩效考核流程完美无缺，因为我创造了它。我当然非常乐意使用它。但我不是需要使用它的人。我这才意识到：
1. 我的完美无缺，并非他们的完美无缺。
2. 他们没有一个完美无暇的考核流程。事实上，没有他们。有的是2,000个人，每人都希望有点与众不同。
3. 我越觉得完美的，就越不愿意让任何人做改动。
4. 要让它对每个人都有用，唯一的方法就是允许每个人做适合他自己的改变。
5. 如果员工的确在某种程度上做了改变，他们就会去使用它，这是让员工使用它的唯一方法。
6. 鼓励他们去改变，并成为他们的东西的唯一方法就是我不要把它做得完美无缺。
因此我马上停止了推广。把每项内容改成了半对半错，而且是完成了一半的半成品。虽然不好看，但管用。
就连培训的设计也不完整。在每场培训的中途，描述流程之后，我总是提出一个同样的问题：
为什么这个对你来说行不通？
这张表格上的标准太多。我可没那么多内容要对员工说，还有就是花的时间太长了。
对每个回答，我都是这样答复：
说得好。那你能做些改动，让它行得通吗？
我想我可以填上适合那名员工的标准。好极了。
这三名员工让我考核他们，但他们并不直接向我汇报，对他们我没什么要说的。
说得好。那你能做些改动，让它行得通吗？
我可以转给合适的经理来考核他们。好极了。
这里面的标准，与我的员工遇到的问题没有直接联系。
说得好。那你能做些改动，让它行得通吗？
那我就把认为合适的标准写进去。好极了。
我们把员工认为的难题一一解决了。他们也对考核一一做了改动。他们也一个个地对系统和系统使用都负起了责任。
难道这样做只是为了大量改动系统吗？肯定不是。每当你需要其他人为某事负责时，这样做非常奏效。只要把事情做对一半即可。
那如果雇个新人呢？职位描述写得半对半错，然后问她：为什么对你行不通？在她回答之后，你答复说：说得好。那你能做些改动，让它行得通吗？她可能会有点好笑地看着你，毕竟你是老板，应该由你告诉她做什么。你只是微笑不语，等待她的回答，然后你们此时此地共同重新设计。这是让她知道应该自己对成功负责的最佳时机和最佳地点。
把工作委派给某人？把任务交给他，然后问他：为什么会在你这里行不通？当他回答后，你的答复是：说得好。那你能做些改动，让它行得通吗？
困难的部分在这里：当有人改动你的计划时，你可能会认为新方法不够有效。不要去解释为什么你的方法更好。只是笑笑说“好极了”。采用自己的想法，从中获得动力、激励、责任感，这将是非常值得的。
这不仅仅适用于公司内部。它也是销售的一个好方法。推销的话说得半对半错，然后说…你猜对了…为什么会在你这里行不通？接着，与潜在客户共同设计你的产品。你把潜在客户转变成为合作伙伴，他最终接受的是自己的想法，然后与你协作，使想法获得成功。
在以更少资源做更多事的经济衰退时期，事情做得半对半错，会让你事半功倍。
这种方法在绩效考核推广上效果如何？一年之后，有了数据。95%的经理完成了考核。
不完美，我期待。
