创建高绩效文化是一项商业需要
美国财政部长、前高盛董事长兼首席执行官亨利。保尔森（henry paulson）曾说过，“在我们几乎所有业务中，15%~20%的人创造了公司80%的价值。”虽然高绩效可能确实来自于最优秀的人才，但在当今激烈的竞争环境中，我们还需要其他员工创造优秀业绩。
那些成功企业聘用的各级领导人通常对两方面充满**：一方面，通过支持那些积极进取的员工来驱动业绩。另一方面，积极营造令员工感到成功，受到重视，并以成为团队的一分子而感到自豪的工作环境，来驱动员工的敬业度。翰威特最近的全球最具领导力公司研究再次强调了领导者在人才发展方面，需要持续地付出**、关注和承诺。他们能够使员工坚定地关注对个人和股东同样重要的成果上。在高绩效文化中工作的员工下班回家有种成就感，受到丰富的个人和专业成长机会的鼓舞，所有这些都能对他们的业务产生可观的影响。
绩效管理的七个逻辑要素
许多人力资源体系，尤其是绩效管理体系，一开始并非灌输高绩效的文化，而是以服从为模式的管理，仅仅是要求在某一时间节点前完成某项任务。而这些和绩效结果几乎毫无关系。事实上，这不会发生在高绩效的组织环境中。
高绩效组织对下面四个问题会毫不犹豫地说“是”。
是否有人对正确的结果负责——每个员工都在做重要的事，表现得非常好，并遵守流程规则？
员工是否认为我们的薪酬激励组合合理，无论是货币激励还是非货币的激励？
员工是否获得信赖——使他们感觉自己有价值，有自信，并随时准备在工作中付出最大的努力？
我们是否能够保证在每个任务和每份工作中都有机会让员工成长，并使其技能因应业务的需要而得到培养？
图表1是由这四个问题作为背景而设计的。按照框架中强调的设计和执行要素，领先企业已经转变了他们头脑中传统的绩效管理程序，提供了以务实和实用的方法重新设计的业绩和发展框架，为员工创造了条件，在七大逻辑要素方面精益求精。这些要素可以分为四大类：
问责
制定高成就目标；
提供实时绩效指导。
奖励
业绩评价更贴切；
提供“合适”的报酬以激励可持续的绩效。
机遇
构建每项工作的成长机会；
指导员工掌握企业未来发展所需的关键技能。
信任
进行真实、以业务为重点的对话。
从本质上讲，有效的绩效管理框架能够让员工把工作重点放在正确的优先事项上，使他们感到有责任圆满完成工作；激励、使之参与并予以定位使员工表现最佳，让他们感到他们的最佳表现得到重视；并帮助他们掌握企业发展所需的关键技能。毫无疑问，如果公司希望取得卓越的表现，绩效管理是成功的绝对关键因素之一。
问责：制定高成就目标
激励理论最基本的前提之一是：我们选择能满足我们心理需求的目标。这在以追求绩效为基础的商业环境中变得尤为明显。研究表明，高绩效的首要推动因素就是工作的挑战性和成就感。高绩效的人才在充满“刺激”的环境里工作时，他们必须批判性地、创造性地、战略性地思考问题，这样才能够发挥他们最大的潜力。他们往往对那些能够拓展他们才智、满足他们成就感的工作非常感兴趣。
通用电气前ceo杰克。韦尔奇在谈论延展目标时曾说：“我们发现在追求那些看似不可能的东西时，我们实际上都接近了这一目标。即使我们无法完全实现这种不可能的目标，我们也能比预期做得好得多。”虽然大多数企业确保所有员工都设定了合适具体的工作目标，但真正的挑战在于这些目标自身的特质（如目标的延展度和对预期业务结果的匹配度）。为了取得高绩效，企业的目标必须超越利用现有条件就可以达到的水平。通用电气为其员工设定了较激进的目标，并赋予他们充分的自由来实现这些目标。这使得通用电气不仅获利丰厚，而且其产品、服务、顾客体验和商业模式等都具有原创性。
图表2说明了许多组织是如何奖励绩效的。获得最高奖励的往往是那些非常可靠，并且能够完成目标的人，而不是为企业付出最多的人。因此，那些设定了积极目标的员工，虽然为企业做出了巨大贡献，但是由于没有达到预期，他们实际上会因这些目标而受到惩罚。这种工作环境使得人们纷纷将目标设低，以提高实现目标的概率，从而获得更高的奖赏。这种追求“刚刚好”目标的行为，与高绩效的文化格格不入。简单地说，高绩效的组织需要转变到另一种模式，即有勇气设定高目标的人不会受到惩罚。
合适目标的设定能促成高绩效的结果。通过设定具体的延展目标，能实现突飞猛进的绩效结果。有些公司为了达到高绩效的结果，设定一个在规定时间里完成的具体的几乎难以实现的高延展目标。在宝洁，具有潜质的员工会被推向“关键职位”——充满机会和挑战的（跨界或跨地区）工作任务。在这种环境下，员工不得不积极思考，应对现状，积极挑战、变革，这使得宝洁成为有名的“创新中心”。
为了达到这个效果，组织必须利用有效的工具来帮助各级的管理层理解这种方式，并帮助员工设定符合要求的延展目标并成功的实现这个目标。
