华为的PBC是1998年IBM在华为做项目时的副产品。当时，我们IT部门的女部长在与IBM方面的一次非正式交流会上，IBM方面谈到了考核和PBC，她就觉得不错，率先在华为IT部门试点。这位女部长的推行力超强，最后向全华为的人力资源管理部门成功推广了PBC。
刚开始，华为PBC的几大类要素也跟IBM的一模一样，分别是WIN（赢）、（执行力）、TEAM（团队）三大项，可由于这并非当时IBM提供的咨询范畴，所以华为一直没有机会彻底弄明白上述三要素往下该再细看哪些内容。然而，聪明的华为人还是在这三项下面分别定义了不同岗位的考核细项。所以，今天华为和IBM的员工考核体系尽管同名，内涵却差别很大。
我2004年初加入IBM，正赶上IBM的年度个人业绩承诺目标考核体系重新循环。那时候，IBMPBC的内容还是以前的三大项，我作为IBM新员工却一点也不陌生。但出乎意料的是，来IBM的第一次个人业绩承诺简单得连我自己都不敢置信。所以，尽管老板没给明确的要求，我还是在和TEAM两栏中写了点内容才提交。好像过了一年，IBM的员工考核体系更新后，内容变成了今天的BusinessObjectives（业务目标）、PeopleManagementObjectives(人事管理目标)、DevelopmentGoals（发展目标）三部分。
两家公司的员工考核体系从同一个源头发展出不同的内容，我认为还是由于二者基因和文化本质上的不同。所以，代表其价值体系之一的考核体系也有很大的不同。简单地说，华为像一个军营，新员工从入门接受培训起就被要求在行为上整齐划一，先在行为上规范了，再在思想上要求员工认同华为的文化。因此，华为的员工考核体系不光考察结果，也在日常行为上做出要求，并进行考核。
华为PBC考核的频率是季度考核，非常重视每次考核后主管跟员工之间的沟通反馈，及制订的改进计划。有意思的是，华为职能部门的考核是自下而上的，主管要把下属的事汇总成大事。只有市场的一线销售人员是自上而下的，要承诺从公司至顶向下分解的销售及回款目标。这当中，各主管被要求列明一个季度的重要事项及预期达到的结果，要写明如何保障结果达成，还要在“团队”一栏写明需要跨部门、跨团队的哪些活动来配合。
作为一个内部部门，要做什么是自己想的，怎么做也是自己想的，然后写下承诺取得上级认可，将来考核时就看你有没有做到。
我后来曾转岗到华为美国代表处，工作是市场拓展，考核上没有要完成多少销售业绩，而是每季度要拜访多少客户的各层级领导，要请多少客户到中国和华为参观。华为员工考核体系的评价每次都按A-E五档打分，而我在华为的那段时间，公司强制实行末位淘汰，也就是考核排在后5%的人就被列为“需改进”，给一次再上岗的机会，再表现不好就辞退。
相比之下，IBM在考核上更注重结果，强调公司从上至下的指标分解，而且考核模板对不同部门员工个人需要承诺什么，达标的指标是多少都有明细的规定。作为员工，你没有多少想象和发挥的空间来写自己的业绩承诺书。
IBM的考核频率是半年，只有简单的评价，主要让那些在年中加入的人有机会设定自己的业绩目标。IBM的考核不给PBC分档打分，如果半年评价时没有重大的业务变化，基本上不做什么调整，只有年度PBC评价才真正划等级。IBM的年度员工考核按1-3分来评。IBM是没有末位淘汰制的，但个人业绩考核是3分也可能被列为“需改进”。
两家公司在员工考核上最大的不同是，IBM所有员工升迁、内部调配、涨工资、年度奖金等都会跟PBC有关；华为不同，除把了PBC作为日常的绩效考核，还有劳动态度考核、个人发展潜力考核，且这三项考核分别影响着奖金、退休金及股票，而员工的升迁是要老板来全面权衡，很难说这三项哪个会更起作用。
