不到半年时间,由《中外管理》主办的“中外管理全球行”已成功与台湾《管理杂志》合作组织了两个团共50多位内地企业老总赴台考察,走进著名台湾企业学习、交流的活动,也饱览了别样的绿岛文化风情。
在富邦银行,我们聆听了“人才战略”的优质课程;在台塑博物馆,我们看到了70多岁的老厂长还在做服务义工;深入法兰瓷,我们领略了中国瓷文化的曼妙和公司品牌的国际化融合;与统一集团零距离交流,我们又感受了多元发展的食品交响乐章;当然,还有新竹科技园、国泰投信、世界先进公司……每家企业独特的成长历史和商业模式,都值得我们去探究、去反思!
从台北故宫到日月潭的波光,从中台禅寺到高雄的爱河,五千年的文明俯首便可拾起来,再细品,再回味……社会对商业的尊重、企业对品牌的忠诚,也都蕴育在深厚文化的滋养与积淀中!
是的,一个企业的成长与进步,总离不开绵延不断的文化巡游。
台湾企业成长的逻辑
就市场经济发展背景,台湾企业显然比大陆更长,但台湾学者更愿意强调过去20年里,台湾企业获得的三大机遇:一是大陆市场的开放,二是跻身高科技时代,三是政府特许经营权的释放,如:金融、电信、各类官股向民营释出。这些,就让许多企业得以快速发展。
而在考察中,我们也注意到,台湾企业的发展可以从三个方面来认识:
首先,台湾企业的生存环境是一个经济秩序相对稳定的“民生社会”。无论党派纠葛怎样,从政府到百姓已经形成对商业的尊重,这体现在人们的商业活动有了更高的自由度以及来自民众对商业行为的监督意识也更强。由此,企业主的自主经营权力得到了发挥,他们也更注重自律性。他们惟有在与政府资源和政策的对接、关注民生需求与企业责任的对接中,来获得公司的发展空间。
其次,随着海外贸易的加快,台湾企业做代工在全球出了名。如今,台湾正在从代工走向品牌。这并非指台湾企业摆脱了代工,而是说即使仍然代工,也做有品牌品质的代工。宏基创始人施振荣先生曾说过:“把信誉做出来就是品牌。”
张忠谋除了创办了著名的台积电公司,还创办了台湾世界先进公司,至今也仍然是一家“纯代工”企业,在给全球150多家客户代工。但它至今还没向银行借过钱,自有资金很充足,新员工的实习工资月收入就相当于7000元人民币。其2000名正式员工,有一半是专业技术工程师,这就是实力。我们问:“公司文化是什么？”“品质、诚信。”公司业务规划副总经理张东隆回答。
再次,也是更深层次的,台湾品牌的基础即传统的儒家文化、佛教文化深深扎根于民众的社会心理。人们并不阔论信仰,也无信仰恐惧,但诚信经营、向善避恶,已经成为普遍的企业文化追求和一种社会风气。
新竹园区的“独立王国”
谈到台湾企业的成长环境,必然会想到新竹科技园。它是台湾最早建立且经过20多年发展,如今被称为台湾“硅谷”的世界著名高新科技园区之一。园区里已经形成集成电路、电脑及辅助设备、通讯、光电、精密机械、生物技术六大支柱产业、462家台湾和国际企业,以及台湾清华、台湾交大两所大学,锁定了10万左右的海内外科技人才和专家,2010年的营业额达到了新台币11869亿元。
但是,它与美国硅谷的不同之处,还在管理模式。
园区虽然地处新竹,但直属台湾“行政院国科委”管辖。换句话说,官方的支持力度更大,且不再受任何其它行政干扰。园区管理机构有指导委员会和管理局。委员会由六位台湾当局各部“次长”及“国科委”聘请的一批科技专家组成,他们从发展的角度来把握园区方向、以“优惠”、“便利”的原则设计管理制度,来提高各方面的协调效率。管理局则是“科技服务业”性质的咨询顾问公司。首先,它必须提供各种极尽方便的生活设施与服务,包括住、行、购、日用、休闲等。同时,它还在园区主办各类大型会议和活动,以推动全球性的科研交流。园区还拥有审计、税务、海关、安全、教育等各项审批、管理、主办权力,实现了完全独立的管辖和“一站式”服务。而园区的管理费用,只有一个进口——园区企业税收的3/1000。
新竹园区科技生活馆主任曾惠玲,说话的底气总是那么足:“园区里面我可以说了算,但出了大门我说什么都不算。”天天都有园区里的企业或者科研人员给管理局各部门打电话,问这问那,最后他们非常惊奇:“怎么这个部门也是你接电话,那个部门也是你接电话,莫非管理局就是你一个人？”这是一个玩笑,但也说明园区管理机构的精炼和其权限的有效性。
当局干什么？企业干什么？科研干什么？服务干什么？各尽其职,各负其责,互动给力。
王永庆抓机会与台塑精神
说到台湾企业的政企关系,就不能不说台塑。勤劳朴实的“台塑精神”源自王永庆一生的心血,也是台湾工业文明的产物。我们只提两件事,来看看一个企业家与政府、民众的关系。
王永庆出身贫苦,16岁仍只有小学文化程度时,便开始在台湾南部的嘉义做米店生意。惟实、诚信、勤奋,使他的生意得到发展。到1954年37岁时,他的事业发生了转机,王永庆得到了“美援”的一笔小额贷款,这使他真正跨入了工业企业行列。
当时,这笔贷款必须用来建造一座塑胶加工厂。由于最初的民间人选出国考察后并不看好这个项目的国际竞争力,不少民间企业更不知道塑胶粉是什么东西而不敢接下贷款,政府只得借助银行从存款最多的民营企业家中,发现了王永庆。接着一个电话打过去,约他投资。王永庆二话没说,一口应承。这立即招来了同行的笑话,说他可能连“塑胶”两个字都不会写却还想投资。但王永庆不以为然,一方面他正愁找不到新业态,一方面以自己多年的磨砺认为: 天下没有容易的事,也没有做不到的事,既然机会来了,就把握它。王永庆花了三年的时间,在政府的指导下完成了建厂,正式开工生产。
但真正的困难来了,日产4吨塑胶粉的台塑,当时算是全世界最小的同业公司,因此产品根本销售不出去。但王永庆凭他多年精打细算的经验和胆识,没有去说服台湾当局加强进口管制做短期扶持,而是与主管部门协商,扩大产能规模,提高到日产20吨塑胶粉,以此摊薄成本,形成能与日本抗衡的价格竞争力。最终,他挺过了这一大难关!
到了1973年,王永庆又开始为化工企业要长期依赖原料进口而苦恼,首次向当局提出兴建轻油裂解(六轻)厂计划,向上游原料提炼拓展。但计划立即遭到否决。从此,王永庆花了20年的时间来做努力:由于遭到民众的环保抗争,也遭遇地方提出的不合理要求,他不断审视自己的方案,做了大量调查、改进和解释工作,仅在选址上就几经周折。直到1986年,方案终获当局核准通过,再到1991年才落脚麦寮建厂。今天,这里已建成全球最大的石化企业之一,拥有台湾优质的中转港口,距厦门仅196公里,一旦成为两岸直航港口,台塑每年估计可节省数十亿新台币。
台塑的成功,来自当初台湾当局大力扶持民间企业家,更来自王永庆锲而不舍的企业家精神,也来自一位企业家重视民意、资源整合的智慧。
蔡氏家族以教训换原则
再看金融业。国泰金控、富邦金控,是目前台湾两家最大的金融资本,它们分别是由哥哥蔡万霖、弟弟蔡万才两兄弟开办的。前者在台湾2300万人口中有1/2是他们的客户;后者则以台湾第一家金控业公司、第一家并购公营银行、第一家并购香港银行、第一家参股厦门商银、第一家并购外商公司,与哥哥比肩。
说到起家,要追溯到50年前两兄弟的哥哥蔡万春创业,赶上了1960年政府向民间开放金融保险业,蔡万春得以大显身手。但是天有不测风云,1979年蔡万春因中风患病,于是蔡家叔侄“六分天下”。但后来,蔡万春的长子蔡辰洲因将旗下“十信”资金挪用“关系户”,遭到了公司员工的强烈不满和中央银行的立案调查,进而客户纷纷挤兑,酿成了台湾历史上最大的“金融风暴”。蔡辰洲最后死在狱中,家业衰退。
而叔叔蔡万霖则被指责“忘恩负义”,因为他选择了不出手相救。在与我们的交流中,国泰解释当年的事件说:“正是因为当时的有效切割,才得以使命脉保存了下来。”
如今,在我们座谈的会议室里,一面墙上就挂着集团董事长蔡万霖的照片,周边就是他给公司定下的原则。如:“和气团结为成功之本,助人不计为百福之本,言行诚实为做人之本”。管理团队和员工常常在每月例会上还要大声朗诵这些经营理念。国泰投信总经理张锡告诉我们,公司强调的价值观就是给客户一个印象:信赖。
而在“弟弟”富邦金控公司,人力资源处处长徐正宗在交流公司“人资战略”时也谈道:一家公司最重要的是找到它发展的逻辑、原则。富邦的原则是:“给人才创造一个发挥最大潜力的平台,并集聚他们的各种知识、技术、能力和他们在互动过程中产生的人际网络、组织文化。”而对于人才的考察、引导和使用,时时关注的就是他的行为价值观、品德。
公平是社会的尺度,透明带来社会信心。
统一的品牌“交响乐”
如今,食品行业正成为大陆最受诟病甚至令人惶恐而又无奈的行业。那么,台湾食品行业的情形如何？
记得1995年,在记者首次接触从台湾来北京的留学生时就听他们说:统一是台湾很好的一家食品企业。这两次行程中,我们都特别安排了进入统一。公司海外投资总监朱光彦,一见面就兴奋地说到《中外管理》的参访第一团,并谈了对本刊近期一些文章的阅读印象。
