一、M公司战略与经营目标描述
M公司是G省某集团公司控股的子公司之一，1998年随集团公司一起从G省公路局分离出来，由原来的工程队改制为有限责任公司，具有典型的国有施工企业的一般特征和大多数施工企业绩效管理工作所具有的普遍性。
目前，M公司已建立了清晰明确的公司战略。
公司主业：路桥建设
公司使命：打造路桥品牌，奉献交通事业。
公司战略表述：夯实基础，集中精力，做强业务，持续发展，力争经过十年的发展，实现企业腾飞，员工达到小康，使企业成为省内一流，国内具有一定影响力的路桥建设公司。
明确的使命，战略和经营目标为企业和员工指明了长期，中期和近期的发展方向，一方面阐明了M公司作为一个企业一心一意做强主业，谋求企业生存，追求自身长远发展，承担相应社会责任的期望，另一方面，又阐明了企业对帮助增加员工个人价值，改善员工生活的承诺。M公司的上述战略目标可以总结为两个方面：建成一流企业和实现员工价值。
二、M公司公司级KPI的建立
(一)对企业战略目标进行细化分解，提炼关键成功要素(Key Success Factory，KSF)。
KSF说明了企业要实现自己的使命和战略目标所必须关注的方面。它是企业根据自己的战略方向和经营实际，立足过去，展望未来，通过横向、纵向的分析对比来确定的。企业可以通过明确以下问题来明确KSF：第一，企业过去所取得的成功，靠的是什么?第二，在这些过去的成功因素中，哪些是最重要的?第三，这些重要的因素哪些会在未来持续的影响企业，并成为企业新的增长点。
M公司自成立以来，就以“打造路桥品牌，奉献交通事业”为使命。在这样的使命基础上，制定了公司战略。同时，将企业战略与国家的五年规划相结合，分解为两个五年计划，用明确的数字量化地表述为经营目标。如“十一五”期间的是，企业计划中标18亿元，力争突破20亿元，完成产值18亿元，实现利税0.64亿元，增加固定资产1千万元，使企业实力进一步增强，员工生活明显改善，企业经营和施工业绩取得突破性进展。
通过对M公司战略目标进行细化，将公司KSF总结为五项因素：人力资源(尤其是优秀的项目经理)、工程质量、工程的利润和成本控制、对外关系的协调、技术创新。这五个方面共同帮助M公司取得了今天的成绩，并会在未来继续发挥其作用，帮助克服困难，提高经营能力，成就战略。
人力资源属于企业的学习与成长层面。对M公司这样的施工企业而言，人力资源大体可以分为三类：工程技术管理人员(包括项目经理和一般技术管理人员)、行政管理人员、技术工人。施工企业中，工程项目部是带来直接利润的核心盈利部门，因此，处在这个团队核心的管理者，项目经理，就是对企业而言最重要的关键人力资源。
工程质量是施工企业的生命线和生存保证，是企业赖以生存和发展的基础。它可以通过企业内部流程的改善来实现。
为企业的财务做出贡献的工程利润与成本管理因素可以说是最为关键的要素，它直接关系到企业是否能够盈利和利润率大小。企业进行成本管理，就是要确保企业实现最大效益，就是“少花钱，多办事”，这就要求企业在施工过程中，以标准化的书面形式，对工程进度及时统计，对工、料、机的使用及时结算;在更广泛的层面上，要求企业员工在日常工作中，每一天、每件事，都要明确目标，迅速工作，及时总结，持续改进。
良好的对外关系是良好社区/环境景愿的表现，这种对外关系涉及企业得到的集团公司的支持，企业与业主的良好关系，企业施工对当地生产和生活消费的拉动，企业与当地政府及政府部门的关系处理，企业营造的良好生态环境和安全环境等。
技术创新也可以通过企业的内部流程改造来完成。施工企业的技术创新可以从材料创新、管理模式创新和施工方法与流程创新来实现。
(二)由关键成功要素逐层推导KPI，形成公司级KPI
在找到了企业的KSF后，下一步就是推导公司级的KPI，以奠定绩效指标库的基础。公司级KPI主要分析公司的每个KSF获得成功的具体标准。
在公司级KPI分解完毕后，只要找到对应负责部门，并确定其工作重点，就可以继而形成部门级KPI。对部门级KPI进一步细化，找到负责岗位，并确定工作重点，就能形成员工级KPI，从而形成企业完整的绩效指标库。
施工类企业由于部门众多，构成人员复杂，绩效管理工作难度大。但只要清晰战略，明确公司、部门和各岗位的主要工作，就能形成各层级的KPI，继而形成整个公司的KPI体系。
KPI作为建立绩效指标体系的一种有效工具受到诸多企业的青睐。KPI考核是对真正影响组织绩效的关键因素进行考核，使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的考核衡量指标。
人力资源专家华恒智信的人力资源专家赵磊老师提醒，KPI的实际应用中，需要注意以下几个方面：
(1)根据企业战略目标分解KPI。首先，KPI所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标，它所衡量的对实现企业战略目标有着至关重要作用的职位或是职责。另一方面，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展，即关键绩效指标是对正在驱动公司战略目标实现的具体因素的深度发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。案例中，M公司根据KSF进一步细化公司级KPI有效的保证了KPI的战略目标性。另外，企业设定KPI的过程中，特别需要注意结合企业实际和岗位实际，明确不同部门、不同岗位的主要工作，还必须加强与员工的相互沟通。
(2)科学设定KPI的考核标准。实际考核过程中，经?；嵊龅娇己吮曜疾磺逦奈侍猓械目己吮曜伎雌鹄春苊魅罚导嗜次薹ㄖ葱小Ａ炕副昙负跻丫晌己吮曜济魅返拇?，但是，华恒智信提醒，一味的追求量化并不一定合适。科学的考核标准必须根据具体岗位、具体工作职责进行设定，尽量做到可验证。而要想做到考核标准的可验证，可以从标准细化、流程化、行为转化等几个方面下功夫。
此外，KPI的实际应用过程中，管理者必须以支持者和帮助者的角色帮助员工进入绩效管理的轨道，通过与员工的高效沟通，为员工提供支持和帮助，及时发现并纠正KPI考核中出现的问题，促进员工及部门工作达到绩效考核指标标准，进而促进组织工作绩效的提升和企业战略目标的实现。
M公司是G省某集团公司控股的子公司之一，1998年随集团公司一起从G省公路局分离出来，由原来的工程队改制为有限责任公司，具有典型的国有施工企业的一般特征和大多数施工企业绩效管理工作所具有的普遍性。
目前，M公司已建立了清晰明确的公司战略。
公司主业：路桥建设
公司使命：打造路桥品牌，奉献交通事业。
公司战略表述：夯实基础，集中精力，做强业务，持续发展，力争经过十年的发展，实现企业腾飞，员工达到小康，使企业成为省内一流，国内具有一定影响力的路桥建设公司。
明确的使命，战略和经营目标为企业和员工指明了长期，中期和近期的发展方向，一方面阐明了M公司作为一个企业一心一意做强主业，谋求企业生存，追求自身长远发展，承担相应社会责任的期望，另一方面，又阐明了企业对帮助增加员工个人价值，改善员工生活的承诺。M公司的上述战略目标可以总结为两个方面：建成一流企业和实现员工价值。
二、M公司公司级KPI的建立
(一)对企业战略目标进行细化分解，提炼关键成功要素(Key Success Factory，KSF)。
KSF说明了企业要实现自己的使命和战略目标所必须关注的方面。它是企业根据自己的战略方向和经营实际，立足过去，展望未来，通过横向、纵向的分析对比来确定的。企业可以通过明确以下问题来明确KSF：第一，企业过去所取得的成功，靠的是什么?第二，在这些过去的成功因素中，哪些是最重要的?第三，这些重要的因素哪些会在未来持续的影响企业，并成为企业新的增长点。
M公司自成立以来，就以“打造路桥品牌，奉献交通事业”为使命。在这样的使命基础上，制定了公司战略。同时，将企业战略与国家的五年规划相结合，分解为两个五年计划，用明确的数字量化地表述为经营目标。如“十一五”期间的是，企业计划中标18亿元，力争突破20亿元，完成产值18亿元，实现利税0.64亿元，增加固定资产1千万元，使企业实力进一步增强，员工生活明显改善，企业经营和施工业绩取得突破性进展。
通过对M公司战略目标进行细化，将公司KSF总结为五项因素：人力资源(尤其是优秀的项目经理)、工程质量、工程的利润和成本控制、对外关系的协调、技术创新。这五个方面共同帮助M公司取得了今天的成绩，并会在未来继续发挥其作用，帮助克服困难，提高经营能力，成就战略。
人力资源属于企业的学习与成长层面。对M公司这样的施工企业而言，人力资源大体可以分为三类：工程技术管理人员(包括项目经理和一般技术管理人员)、行政管理人员、技术工人。施工企业中，工程项目部是带来直接利润的核心盈利部门，因此，处在这个团队核心的管理者，项目经理，就是对企业而言最重要的关键人力资源。
工程质量是施工企业的生命线和生存保证，是企业赖以生存和发展的基础。它可以通过企业内部流程的改善来实现。
为企业的财务做出贡献的工程利润与成本管理因素可以说是最为关键的要素，它直接关系到企业是否能够盈利和利润率大小。企业进行成本管理，就是要确保企业实现最大效益，就是“少花钱，多办事”，这就要求企业在施工过程中，以标准化的书面形式，对工程进度及时统计，对工、料、机的使用及时结算;在更广泛的层面上，要求企业员工在日常工作中，每一天、每件事，都要明确目标，迅速工作，及时总结，持续改进。
良好的对外关系是良好社区/环境景愿的表现，这种对外关系涉及企业得到的集团公司的支持，企业与业主的良好关系，企业施工对当地生产和生活消费的拉动，企业与当地政府及政府部门的关系处理，企业营造的良好生态环境和安全环境等。
技术创新也可以通过企业的内部流程改造来完成。施工企业的技术创新可以从材料创新、管理模式创新和施工方法与流程创新来实现。
(二)由关键成功要素逐层推导KPI，形成公司级KPI
在找到了企业的KSF后，下一步就是推导公司级的KPI，以奠定绩效指标库的基础。公司级KPI主要分析公司的每个KSF获得成功的具体标准。
在公司级KPI分解完毕后，只要找到对应负责部门，并确定其工作重点，就可以继而形成部门级KPI。对部门级KPI进一步细化，找到负责岗位，并确定工作重点，就能形成员工级KPI，从而形成企业完整的绩效指标库。
施工类企业由于部门众多，构成人员复杂，绩效管理工作难度大。但只要清晰战略，明确公司、部门和各岗位的主要工作，就能形成各层级的KPI，继而形成整个公司的KPI体系。
KPI作为建立绩效指标体系的一种有效工具受到诸多企业的青睐。KPI考核是对真正影响组织绩效的关键因素进行考核，使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的考核衡量指标。
人力资源专家华恒智信的人力资源专家赵磊老师提醒，KPI的实际应用中，需要注意以下几个方面：
(1)根据企业战略目标分解KPI。首先，KPI所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标，它所衡量的对实现企业战略目标有着至关重要作用的职位或是职责。另一方面，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展，即关键绩效指标是对正在驱动公司战略目标实现的具体因素的深度发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。案例中，M公司根据KSF进一步细化公司级KPI有效的保证了KPI的战略目标性。另外，企业设定KPI的过程中，特别需要注意结合企业实际和岗位实际，明确不同部门、不同岗位的主要工作，还必须加强与员工的相互沟通。
(2)科学设定KPI的考核标准。实际考核过程中，经?；嵊龅娇己吮曜疾磺逦奈侍猓械目己吮曜伎雌鹄春苊魅罚导嗜次薹ㄖ葱小Ａ炕副昙负跻丫晌己吮曜济魅返拇?，但是，华恒智信提醒，一味的追求量化并不一定合适。科学的考核标准必须根据具体岗位、具体工作职责进行设定，尽量做到可验证。而要想做到考核标准的可验证，可以从标准细化、流程化、行为转化等几个方面下功夫。
此外，KPI的实际应用过程中，管理者必须以支持者和帮助者的角色帮助员工进入绩效管理的轨道，通过与员工的高效沟通，为员工提供支持和帮助，及时发现并纠正KPI考核中出现的问题，促进员工及部门工作达到绩效考核指标标准，进而促进组织工作绩效的提升和企业战略目标的实现。
