在該文中，創(chuàng)始人雷軍深度剖析總結(jié)了小米成功的6大因素，并對(duì)過(guò)去的金山模式有過(guò)深入骨髓的反思。小米的成功總結(jié)為6條：1.電商;2.社交媒體;3.把手機(jī)當(dāng)電腦做;4.群眾運(yùn)動(dòng);5.粉絲經(jīng)濟(jì);6.硅谷式創(chuàng)業(yè)。但雷說(shuō):小米銷售的是參與感。這才是小米秘密背后的真正秘密。
小米成功的核心：高性價(jià)比
其實(shí)，成功需要那么多的條條框框嘛!真正的高手從來(lái)都是手起刀落、一招致命;當(dāng)然，上面分析總結(jié)的那些都對(duì)。跳出小米看小米的目前成功，小米的成功核心歸納就四個(gè)字：高性價(jià)比。正如蘋果的成功一樣，開(kāi)創(chuàng)智能手機(jī)時(shí)代;三星是大屏手機(jī);與其說(shuō)小米是“發(fā)燒友”手機(jī)，不如說(shuō)是“一群想買蘋果的人，舍不得花那個(gè)錢，然后小米以發(fā)燒友的噱頭出場(chǎng)說(shuō)我這個(gè)和蘋果差不多，但價(jià)格減半”。
“性能和蘋果差不多，價(jià)格減半”，這才是小米真正的殺手锏，2000元左右，應(yīng)該說(shuō)在市面上你很難買到同等性價(jià)比手機(jī)。
當(dāng)然從營(yíng)銷的角度來(lái)說(shuō)，你不能說(shuō)你性價(jià)比高啊，那樣會(huì)讓買的人很沒(méi)面子，所以雷軍打的是“發(fā)燒友”，“發(fā)燒友”這個(gè)概念即滿足了消費(fèi)者購(gòu)買的虛榮心、又再一次驗(yàn)證了手機(jī)的技術(shù)品質(zhì)，此外，所謂的饑渴營(yíng)銷及粉絲的高參與度，都只是營(yíng)銷的手段而已。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代而言，對(duì)粉絲的高度重視是其它同行都在做的一件事，只不過(guò)對(duì)方?jīng)]有雷軍那么會(huì)營(yíng)銷而已，魅族的老板還天天在論壇里和粉絲互動(dòng)。
手機(jī)里的三國(guó)，小米還能走多遠(yuǎn)
調(diào)查公司IDC的數(shù)據(jù)顯示，截至2012年12月末，三星電子的智能手機(jī)市場(chǎng)占有率從去年同期的22.5%上升至29%;而蘋果的占有率從23%小幅下降至21.8%。與此同時(shí)，華為的市場(chǎng)占有率從3.5%上升至4.9%，首次坐上了市場(chǎng)占有率的第三把交椅。之后是日本索尼公司，占有率從上年同期的3.9%上升至4.5%。位列第五的是中興通訊，市場(chǎng)占有率為4.3%。
如果說(shuō)三星和蘋果是大象的話，那么小米就真的是“小米”了。蘋果昔日的輝煌已經(jīng)不再，但依然是高端智能手機(jī)領(lǐng)域的標(biāo)桿。蘋果的品牌價(jià)值是毋庸置疑的，但對(duì)于上市公司而言，最大的問(wèn)題是投資者資產(chǎn)變現(xiàn)欲望，如何最大化的把品牌資產(chǎn)變成實(shí)際的資產(chǎn)，這是蘋果必須要考慮的問(wèn)題，這里有點(diǎn)類似于京東為什么由以往的B2C電商品牌，轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)在的B2C+B2B的電商平臺(tái)，對(duì)于電商來(lái)說(shuō)，也是要解決如何把信息流轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金流，而成為電商平臺(tái)能夠解決這個(gè)問(wèn)題。
早在今年年初就有傳言，說(shuō)蘋果公司將推出一款迷你版的iPhone手機(jī)(專業(yè)人士稱之為iPhone mini)，以對(duì)抗三星公司在智能手機(jī)市場(chǎng)不斷增長(zhǎng)的影響力。
也許，這并不是空穴來(lái)風(fēng)，從實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的角度來(lái)說(shuō)，這才是蘋果真正要做的戰(zhàn)略布局。當(dāng)然，從品牌的角度或考慮到果粉的感受而言，它可以不用叫iPhone mini，叫Smart phone也是可以的，當(dāng)然，這僅僅是一個(gè)品牌名而已。從更大的戰(zhàn)略布局來(lái)說(shuō)，蘋果要做的是更多的數(shù)碼電子產(chǎn)品線，比如谷歌的GLASS、watch，以及一切精致、時(shí)尚的數(shù)碼電子。蘋果不僅僅是手機(jī)、電腦，而應(yīng)該是時(shí)尚數(shù)碼電子產(chǎn)品的代表。如果是這樣，蘋果的市值會(huì)被重新評(píng)估，重新走上全球第一市值寶座也許指日可待。
三星為什么能超越蘋果，在于其高中低的全產(chǎn)品線布局，以不同的系列產(chǎn)品滿足不同的細(xì)分市場(chǎng)，三星是智能手機(jī)的跟隨者，但卻是智能手機(jī)最大的贏家。
小米模仿的是蘋果，從小米1到如今的小米2，包括未來(lái)可能會(huì)有小米3、小米4等，但蘋果尚且在三星的對(duì)壘中敗下陣來(lái)，小米的生存空間又還有多少。
對(duì)于大象和大象之間的對(duì)決，不管誰(shuí)輸誰(shuí)贏，最遭殃的不是大象，而是螞蟻。涼茶領(lǐng)域中加多寶和王老吉的對(duì)決，王老吉是略輸一成，加多寶也勝的慘烈，但最慘的還是諸如和其正、老翁、潘高壽這些其它涼茶品牌的市場(chǎng)份額。三星和蘋果的決斗，雖然蘋果是丟失第一寶座，但真正受災(zāi)的是其它品牌。老大和老二在爭(zhēng)爭(zhēng)吵吵中消滅了其它品牌。這也就是品牌世界的“二元法則”，看看兩樂(lè)就知道了。
此外，以華為為代表的新生力量，來(lái)勢(shì)迅猛。華為的競(jìng)爭(zhēng)力是什么?是技術(shù)?但那只是基礎(chǔ)。個(gè)人認(rèn)為：其在通信領(lǐng)域的影響力才是其最大競(jìng)爭(zhēng)力。華為作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，其與諸如中移動(dòng)、中聯(lián)通、中電信、以及海外其它通信運(yùn)營(yíng)商的關(guān)系才是其最大的競(jìng)爭(zhēng)力。
畢竟這是一個(gè)結(jié)構(gòu)性社會(huì)，消費(fèi)者僅僅是整個(gè)消費(fèi)流通鏈的最后一環(huán)，決定其能否到達(dá)消費(fèi)者取決于通路，這里有手機(jī)的經(jīng)銷商、代理商，同時(shí)也有通信領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)商。
品牌的影響力僅僅是增加手機(jī)品牌商對(duì)通路的影響力，除了品牌，諸如利益機(jī)制以及關(guān)系等因素至關(guān)重要。品牌影響力有“品牌商—消費(fèi)者-渠道商”的消費(fèi)品模式，也有“品牌商-渠道商-消費(fèi)者”的渠道驅(qū)動(dòng)模式。
無(wú)疑，華為是挾大運(yùn)營(yíng)商以號(hào)令天下，當(dāng)然華為不差錢，P6產(chǎn)品就是其真正走向消費(fèi)者，打造華為手機(jī)品牌知名度的有力產(chǎn)品之一。雖然，市面對(duì)P6褒貶不一，但這僅僅是華為的一個(gè)戰(zhàn)略性產(chǎn)品而已。華為走向消費(fèi)者的雄心才是其最大的戰(zhàn)略，未來(lái)，華為手機(jī)和小米手機(jī)，你選哪一個(gè)?
尚失結(jié)構(gòu)效益的小米，未來(lái)之路必將越走越窄
結(jié)構(gòu)效應(yīng)VS運(yùn)營(yíng)效應(yīng)，到底哪個(gè)更具選擇優(yōu)勢(shì)?
條件決定答案。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心是如何讓資源價(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。對(duì)于小企業(yè)而言，手上資源有限，尤其在一個(gè)與大象為舞的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，你能做的就是聚焦資源、集中精力埋頭苦干，做好運(yùn)營(yíng)。對(duì)于小企業(yè)而言，運(yùn)營(yíng)效應(yīng)決定是生存。當(dāng)企業(yè)已經(jīng)在市場(chǎng)上具備一定競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候需要考慮的就是如何實(shí)現(xiàn)從經(jīng)營(yíng)效益向結(jié)構(gòu)效益轉(zhuǎn)變的過(guò)程。
經(jīng)營(yíng)效益都好理解，那么結(jié)構(gòu)效益是什么?往小了說(shuō)是布局新業(yè)務(wù);往大了說(shuō)是戰(zhàn)略布局，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)。
下面講結(jié)構(gòu)效益的案例：
葉茂中策劃?rùn)C(jī)構(gòu)，聽(tīng)過(guò)的人肯定不少，但其一個(gè)案例一年也就400萬(wàn)的服務(wù)費(fèi)。同樣是智業(yè)公司，和君咨詢的模式就頗為領(lǐng)先，其一個(gè)咨詢案例能夠收取2000萬(wàn)的服務(wù)費(fèi)。即使是諸如北大縱橫、正略鈞策、南方略等咨詢公司也望塵莫及。那么，它是怎么做到的?
一般智業(yè)公司都是依靠出賣智力以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)上的改善與提升，葉茂中等營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)就是通過(guò)“廣告+明星+央視”的模式來(lái)幫助企業(yè)創(chuàng)建品牌，如果沒(méi)有2000萬(wàn)的廣告預(yù)算，基本不用找葉茂中先生。而和君咨詢那個(gè)收取2000萬(wàn)咨詢費(fèi)的案例就不是傳統(tǒng)的幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)，而是幫助企業(yè)從結(jié)構(gòu)上要收益——跨國(guó)并購(gòu)，在這單擴(kuò)過(guò)并購(gòu)案例中，收取了2000萬(wàn)的咨詢費(fèi)，而并購(gòu)企業(yè)自身的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這個(gè)數(shù)。這一切都得益于和君的“咨詢+資本+商學(xué)”的領(lǐng)先模式。
第二個(gè)案例，講講聯(lián)想。很多業(yè)內(nèi)人士說(shuō)柳傳志是一個(gè)商人，之所以會(huì)有這樣的結(jié)論，源于其多元化的投資布局。但在我看來(lái)，柳傳志才是一個(gè)真正的企業(yè)家。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)家首先得是一個(gè)商人，一個(gè)能夠保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的人。也許我們僅僅知道聯(lián)想和thinkpad這個(gè)兩個(gè)品牌， 其實(shí)，聯(lián)想集團(tuán)遠(yuǎn)比你想的要大。1984年柳傳志一手創(chuàng)立了聯(lián)想，如今其個(gè)人PC業(yè)務(wù)已穩(wěn)居全球第一。當(dāng)然，其最大的成就不在電腦、服務(wù)器、手機(jī)等領(lǐng)域，而在其結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略布局。
早在1997年的時(shí)候，聯(lián)想電腦獲中國(guó)市場(chǎng)份額第一。2000年，聯(lián)想電腦獲亞太地區(qū)(不含日本)市場(chǎng)份額首位，并保持至今。2001年開(kāi)始多元化，聯(lián)想控股成立，這是一個(gè)戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)布局，打造的是一個(gè)平臺(tái)，而不僅僅是一個(gè)具體產(chǎn)品，在這個(gè)平臺(tái)上可以承載、孵化出更多的產(chǎn)品和品牌。
目前聯(lián)想控股業(yè)務(wù)布局包括核心資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、資產(chǎn)管理、“聯(lián)想之星”孵化器投資三大板塊。其中，核心資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)是聯(lián)想控股實(shí)現(xiàn)中期戰(zhàn)略目標(biāo)的支柱業(yè)務(wù)，包括IT、房地產(chǎn)、消費(fèi)與現(xiàn)代服務(wù)、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)五大行業(yè)。并已成功打造出聯(lián)想集團(tuán)(Lenovo)、神州數(shù)碼、君聯(lián)資本(原聯(lián)想投資)、弘毅投資和融科智地等多個(gè)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)，并培養(yǎng)出多位領(lǐng)軍人物和大批優(yōu)秀人才。
對(duì)于小米而言，如果小米僅僅是幾款手機(jī)，那么其未來(lái)必定越走越窄。雖然從品牌定位的角度而言，其在消費(fèi)者心中有一個(gè)固定的認(rèn)知，但這不能從跟不上解決企業(yè)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題以及長(zhǎng)期保持高速增長(zhǎng)的問(wèn)題。小米已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走出了生存期，未來(lái)的路還很長(zhǎng)，始守一個(gè)產(chǎn)品能否保證其長(zhǎng)期發(fā)展，而且，手機(jī)領(lǐng)域產(chǎn)品更新速度快、外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化也快，能否跟得上時(shí)代的變化，以致于在時(shí)代變化中不被洗牌。
曾經(jīng)的諾基亞，當(dāng)時(shí)沒(méi)人感想象這樣一家公司也會(huì)末落，也許，這也正是這個(gè)時(shí)代的魅力：風(fēng)云變幻，人才輩出，皇帝輪流做。
