郑先生常常反思：创业之初，到处都是机会，现在却很难嗅到市场在哪里。如何转变代工厂配件供应商的身份，如何实现企业的转型与突破？
并购难融合
与郑先生有着良好私人关系的a公司，从事品牌箱包塑料产品的研发。在新《劳动法》刚颁布时，由于劳资关系处理不善，引起工人罢工，此后又由于盲目扩张资金链断裂。虽经彰豪几次出手相救，却再难重新振作。考虑到a公司的研发实力与市场客户资源，彰豪寄希望通过并购实现产业的整合。
正式启动并购是2009年10月。a公司与彰豪各占一半股份。看起来不存在谁控制谁，但问题也由此而生。
首先是经营理念不合。彰豪公司3个股东是同学，后来一起创业，股东间各司其职，内部偏重于制度与流程管理，而a公司在内部经营管理上，主要为老板的口令式管理，并时常越级代管。老板的家族人士在公司运营上处处插手，这与彰豪的企业文化格格不入。其次是内部控制与管理。彰豪已经采用erp软件管理。但a公司在资产管理上，特别是模具资产管理混乱，重要资料管理不到位，经常出现员工离职不交接资料的情况。在账务核算上更是混乱，由于过分关注客户的交期和满意度，财务对货物的记录与管理明显落后，出现大量货物已出、财务却没有及时记录的情况，这给并购过程中的尽职调查及资产评估造成很大困难。再次，因为a公司资金层面一直比较紧张，加上没有很好的维护客户关系，造成供应商对其极不信任，a公司95%的采购都是付现或需预付90%货款。为了控制a公司的现金流，原协商由彰豪公司在并购期间接管a公司资金，但在实际操作中多次出现a公司私下把收取客户货款转走的问题。最后是a企业管理者心态的变化。a公司是在无奈之下要求彰豪来并购的，但在心理上又无法接受，觉得被收购后在人格上就要低一等，会受约束与管理，在个人行为上开始变得急躁。
彰豪被迫于2010年4月选择放弃收原购计划，曾经借贷给a企业的资金能否收回，还是个未知数。
无处不在的内伤
彰豪希望通过收购方式实现转型的想法破灭，不得不再次思考：如何从内部找出一条转型之路？
彰豪作为皮革包具产业价值链的最末端，在代工配件供应上受到上下游产业的挤压。公司的主要原材料是锌，价格波动性大。虽然大部分的客户报价有效期是6个月，可是当客户发现原料在下跌时，虽然在报价有效期内，却要求单价必须下降，但有的时候，其他的成本，如柴油、电镀原料、表面处理药剂等辅料却在上涨。当原料上涨时，公司申请涨价却又非常难，客户往往坚持按有效期内的报价来执行。如果在原料采购时机上把握不好，就会出现采购时正好是高价，订单高峰期却又遇上锌价下跌期，这样两头受夹。加上公司90%的采购使用的是人民币，在付款时70%用外币支付，人民币升值给企业的成本方面带来很大压力，公司却无法向上下游转移。
人才不济
彰豪目前员工学历普遍是初中毕业，以师傅带徒弟的方式培养使用。起步时客户并没有太多的要求。但是现在整个市场都在发生变化，对产品质量的要求变高，不能有毛刺瑕疵，环保性能要求还要达到欧洲重金属的标准。
为了解决产品与技术的问题，公司希望将目前的人员结构进行调整，将技术型员工提到20%的比重，招聘专业对口的员工。员工学历也升到至少中专、大专学历，在高层管理人员储备中，最低要求本科学历。
可是目前的人才招聘现状是，从3月份开始，去人才市场找工作的人很多，但是愿意去制造业企业的人很少。公司给出的待遇比同行业的要高，但是高薪资却很难找到匹配的技工，而招聘的一些大专毕业生，能直接上岗的却很少。
新的高技人才难找，如何留住老员工也成了一个难题。“虽然公司将整体工资水平上调了30%，但公司80%的老员工在公司呆了七八年，目前在陆续离开。”郑先生说，“公司没有新技术人员的加盟，老员工却不断离开，让转型变得更加困难。”
新市场如履薄冰
彰豪希望进一步开拓新客户，但面对最终客户时，却又多显无奈。郑先生说：“如果转向直接与品牌厂家联系，把中间的代工客户吃掉，品牌客户是不敢下单的，这是行业的潜规则。金融危机时，有的企业有挑战过行业潜规则，但都不是很成功。”
同时还要考虑到直接面对市场时的新问题，比如合约风险、付款纠纷以及研发技术的瓶颈等。“总体来说，做外贸代工配件商就显得轻松，模式清晰，但利润之微已逼得企业不得不转型，可是目前国内的商业环境不尽如意，明知企业转型势在必行，却又很无奈。”郑先生坦言。
