在生活中，要是你宣扬什么就干什么，通常是个好主意，还可能对你的成功至关重要。在生意上，这不仅是个好主意，还可能对你的成功至关重要。
总部在纽约的Prudential Rasources Management（编者译：保诚资源管理公司）是The Prudential Insurance Co. Of America（编者译：美国保诚保险公司）的分部。它于1991年开始，正式踏上全面质量管理之路。然而，当公司于一、二年前修改了使命，并将使命同公司顾客至上，赢取成功。值得信赖和相互尊重等核心价值联结到一起时，这条路转了个大弯，目标更为集中。
因为公司朝质量管理的目标行进，其企业文化改变了。但人力资源及公司的管理体制，没有改变。作为人力资源顾问公司，它该宣扬什么就干什么。
公司修改后的任务就是既要取得令人满意的回报，又要在为全球个人和机构提供搬迁、房地产、人力资源和相关的咨询服务方面成为世界级的领先者。保诚保险把目标定要加强全面质量管理上后，公司董事长妆行政总监Matthew M.Luca（马修）和总裁兼运用总监T. Stephen Gross（格罗斯）批准由一个正在进行人事关系评估项目的团队来负责确保公司所有的人事关系体制直接服务于公司修改后的任务、目标和价值观。
"我们意识到，要成功就得确保我们的人事关系体系与公司的任务、目标和全面质量管理原则相一致，"员工福利部主任兼评估小组主要督办人Maria Stolfi（玛莉亚）解释疲乏。他们开始问自己这样一些问题：人事关系系统是否支持公司的不断改善和全面质量管理？员工是否依照我们的任务和价值观得到回报和重用？他们的业绩表现是否是依照个基础来管理？在很多情况下，回答是否定的。显然，该采取行动了。
审查现状
公司从不同级别的同事中抽出10人组成跨职能小组，其中包括了高级副总裁到较低级别的员工。
该小组先查看了公司向员工提供的人力资源服务，发现人力资源有六大人事关系体系或服务：业绩管理、奖励和表彰、人事政策、报酬和福利、交流和事业发展。
下一步就是将这六大体系重新设计，使它们与公司新的目标、任务和价值一致。"我们制定了一系列目标并将在这10个目标基础上有的人事关系体系，"评估项目小组成员Thomas Jago（托马斯）这样说道。
这10个人力资源目标包括鼓励公开交流及以身作则等方面。它承认了公司要不断获得成功有赖人力资源对个人独有个性及才华的了解和尊重。评估项目小组认为，依照这10个目标形成的工作环境能给每位员工机会，使他们的潜能得到最大程度的发挥并因此直接为公司目标做出贡献。
重新结合
评估小组制定了10项人力资源目标后，必须找出使用什么标准来将公司的工作业绩管理制度与目标结合起来。该小组从获奖公司那里搜集最佳实施办法，并向主要专家咨询。他们通过一个员工调查，了解到这个业绩管理系统并未一以贯之得以实施，没能强调持续的、多层面的反馈，而且也没有考虑团队业绩的因素。
"通过全面质量的调研，我们设想了人力资源系统在与所有目标结合在一起之后，在员工行为方面会是什么样子，"玛莉亚解释说，"于是，我们检查了所有数据、得出一个共同的评价系统，然后在全公司的管理人员和非管理人员中召开了12个座谈会。"
该小组的调研使他们认识到，员工希望有一种更正式的途径能了解他们的日常工作是如何帮助了解公司实现使命和质量目标。
新的计划
人事关系评估小组的研究表明，第一个需要与公司新目标重新结合的是公司的业绩管理体制。这种体制没有明确地将个人目标与公司目标联系到一起，并且缺乏明确的评估标准。于是，一项由四部分组成的改进计划产生了，新的计划提倡以下几点：
总部在纽约的Prudential Rasources Management（编者译：保诚资源管理公司）是The Prudential Insurance Co. Of America（编者译：美国保诚保险公司）的分部。它于1991年开始，正式踏上全面质量管理之路。然而，当公司于一、二年前修改了使命，并将使命同公司顾客至上，赢取成功。值得信赖和相互尊重等核心价值联结到一起时，这条路转了个大弯，目标更为集中。
因为公司朝质量管理的目标行进，其企业文化改变了。但人力资源及公司的管理体制，没有改变。作为人力资源顾问公司，它该宣扬什么就干什么。
公司修改后的任务就是既要取得令人满意的回报，又要在为全球个人和机构提供搬迁、房地产、人力资源和相关的咨询服务方面成为世界级的领先者。保诚保险把目标定要加强全面质量管理上后，公司董事长妆行政总监Matthew M.Luca（马修）和总裁兼运用总监T. Stephen Gross（格罗斯）批准由一个正在进行人事关系评估项目的团队来负责确保公司所有的人事关系体制直接服务于公司修改后的任务、目标和价值观。
"我们意识到，要成功就得确保我们的人事关系体系与公司的任务、目标和全面质量管理原则相一致，"员工福利部主任兼评估小组主要督办人Maria Stolfi（玛莉亚）解释疲乏。他们开始问自己这样一些问题：人事关系系统是否支持公司的不断改善和全面质量管理？员工是否依照我们的任务和价值观得到回报和重用？他们的业绩表现是否是依照个基础来管理？在很多情况下，回答是否定的。显然，该采取行动了。
审查现状
公司从不同级别的同事中抽出10人组成跨职能小组，其中包括了高级副总裁到较低级别的员工。
该小组先查看了公司向员工提供的人力资源服务，发现人力资源有六大人事关系体系或服务：业绩管理、奖励和表彰、人事政策、报酬和福利、交流和事业发展。
下一步就是将这六大体系重新设计，使它们与公司新的目标、任务和价值一致。"我们制定了一系列目标并将在这10个目标基础上有的人事关系体系，"评估项目小组成员Thomas Jago（托马斯）这样说道。
这10个人力资源目标包括鼓励公开交流及以身作则等方面。它承认了公司要不断获得成功有赖人力资源对个人独有个性及才华的了解和尊重。评估项目小组认为，依照这10个目标形成的工作环境能给每位员工机会，使他们的潜能得到最大程度的发挥并因此直接为公司目标做出贡献。
重新结合
评估小组制定了10项人力资源目标后，必须找出使用什么标准来将公司的工作业绩管理制度与目标结合起来。该小组从获奖公司那里搜集最佳实施办法，并向主要专家咨询。他们通过一个员工调查，了解到这个业绩管理系统并未一以贯之得以实施，没能强调持续的、多层面的反馈，而且也没有考虑团队业绩的因素。
"通过全面质量的调研，我们设想了人力资源系统在与所有目标结合在一起之后，在员工行为方面会是什么样子，"玛莉亚解释说，"于是，我们检查了所有数据、得出一个共同的评价系统，然后在全公司的管理人员和非管理人员中召开了12个座谈会。"
该小组的调研使他们认识到，员工希望有一种更正式的途径能了解他们的日常工作是如何帮助了解公司实现使命和质量目标。
新的计划
人事关系评估小组的研究表明，第一个需要与公司新目标重新结合的是公司的业绩管理体制。这种体制没有明确地将个人目标与公司目标联系到一起，并且缺乏明确的评估标准。于是，一项由四部分组成的改进计划产生了，新的计划提倡以下几点：
- 体制改进：现在，每个人都是依照一个360度的反馈系统进行评估。同时，经理也要定期为他的直属提供辅导和帮助。
- 培养技能：在过去几个月里，公司1000名员工中有700人接受了如何为他们自己定目标或为下属定目标的培训。 了解业务流程以及公司的期望：员工都要接受培训，掌握如何在公司的基础之上制定自己的工作目标。
- 流程的管理：设个跨职能小组，确保流程得到持续改善，并按月或按季度衡量流程的进展。 公司新旧体制最大的区别在于，业绩管理不再被视为由上而下的单方面责任，而是一种大家共同承担的责任。
