2009年5月底，当公司联合创始人李国庆对外宣布“当当从今年3月起已经实现持续性盈利”，这个创业已十年的互联网老兵似乎应该获得一些掌声？
“他们经常说自己盈利了。”一名创业同行对此一笑置之。
的确，稍一留心不难发现，过去的几年里，当当的两名创始人俞渝和李国庆对外做出盈利宣言的不知凡几：2002年以来，每年人们都能听到相关的信心保证，但资本市场一轮高潮褪去，当当却仍没有上市。
与其纠缠于“狼来了”故事的可信度，不如留意一个实实在在的变化：如果说过去十年里互联网产业的风光属于门户、SP、网络游戏和搜索引擎，当当所身处的B2C领域实则相当寂寞，可现在它终于要走向舞台中央了。
过去一年半里，B2C公司以一种极富爆发力的方式侵入了商界和网民消费的主流。随着网络购物习惯逐渐被更大众网民接受，中国几乎在一夜之间蹿红了四家新兴B2C公司：卖衬衫等服饰的PPG和Vancl们号称只用一年时间就取得了当当、卓越们用七八年时间才积累起的销售规模，而此前相当低调的红孩子和京东商城更是各自宣布年收入超过十亿元。听上去，所有人都在享受着一轮水涨船高的增长：翻倍的增长不在话下，这几家公司中规模最大的京东更是有可能从2008年的14亿元收入跃升至40亿。比起叫好不叫座的Web 2.0公司们，这仿佛天文数字。
外来的利好是，卖书起家的亚马逊初具“网络沃尔玛”规模，而它在云计算和电子书阅读器领域的精彩布局，更让它享受着高达50倍的市盈率，俨然苹果、谷歌之后最炙手可热的科技先锋；几乎同时风生水起的是创立于10年前的售鞋网站Zappos，它在2008年收入规模达到10亿美元，且因富有创造性的公司文化成为新的创新偶像。
至少表面看来，无论切实的收入，还是资本市场所需要的概念，一切已经准备就绪。由此也就不难理解，为何几乎国内所有主流风投公司都已入局：今日资本主导了京东两轮3100万美元的融资，成立不足两年的Vancl已经从IDG、赛富、启明、联创策源获得5000万美元，坊间传言，红孩子正在进行第四轮融资，规模可能达到7000万美元。
但无限风光背后，是个吊诡的局面。一方面，在C2C和B2B行业，淘宝和阿里巴巴早已一家独大，而B2C却一切仍在未定之数。“美国B2C和C2C市场份额比例是1∶1，在*是3∶2，但中国**市场份额完全倒过来了，是1∶12。”风险投资商软银赛富的副总裁唐鹏飞说。
另一方面，过去一年里有越来越多的创业者随风而至，很快发现他们所加入的并非俯拾皆是的淘金行动，而是一次仿佛西西弗斯向山顶推石的煎熬：此行业的成本极高，至少在很长时间里难以盈利。为了实现效益，创业者们必须以融资为基石，但融资特别是对赌又增加了做大规模的压力??最终，就像前辈当当一样，无论一时间收入规模冲到多高，宣告盈利还可望不可及。
这终于演变成了一个“珍珑棋局”：太多人想加入，但看不到破解之法。有投资人把其中一家公司的创始人关在办公室里，急切地询问：你能不能告诉我，这几家公司里有谁能成为中国的亚马逊？被问者相对无言。
即使如此，仍有许多乐观者认为机会还在。“如果现在这些都做对了，那么中国的B2C行业早应该出现上市公司了。”一名创业者说。
这是当下中国创投领域最富吸引力也最残酷的故事。
颠覆者的成本
对于绝大多数网民而言，电子商务的吸引力不外乎两点：价格便宜、买卖方便。
似乎，这两种便利皆源于网络公司的先天属性：没有实体店面，转而借助网络的长尾效应营销，自然应该省去诸多投入。
可惜的是，这只是个想当然的结论。这笔账其实很好算：虽然免去了店面租金，可进货、仓储成本是相通的。真正的差异在于，实体店的好处在于低物流成本，而且每家店面都相当于24小时持续不断的广告推广，而一家B2C网站每天如驱遣蚂蚁雄兵般调动物流快递力量，成本颇高，同样的，在进入品牌强势期之前，营销成本远比外界所能想象的高昂得多。相应的，由于购买时看不到实品，用户购买的退换率也比传统零售更高。
为了维持“低价＋便利”的形象，B2C公司们所能做的只是将成本转嫁在自己身上。
但是，低价几乎是所有B2C网站撕开市场一角的杀手锏。2004年，诞生未久的红孩子一口气将母婴产品原本保持在26%左右的利润率拉到了15%左右，而当竞争对手纷至沓来，它更是不得不再次变相降价：其它公司在北京四环以内购物满200元便免费送货，红孩子则将配送范围扩展到五环，并购物满50元就可省去运费。
同样诞生于2004年的京东商城亦是如此。一家外资数码厂商的员工告诉本刊，京东以出货价从厂商拿到货物之后，一般都以低于出货价的价格卖出，以抢占市场。通常情况下，即便销售量达到一定规模，厂家所给出的返点和奖励很难弥补这种价格上的损失。
另一个不容忽视的成本是营销成本：在传统零售业中，消费者数量决定着每个店面的销售额，这让选址工作显得极为重要。而对B2C网站来说，让客户在看不到实体的情况下形成购买，便有可能需要支付高额的推广成本。业内传言称，2008年Vancl的营销成本高达上亿人民币——在互联网上，Vancl的广告可以用“无孔不入”来形容，而在《南方周末》、《读者》等传统媒体上，也总可见到Vancl的大版广告。而PPG当年的吴彦祖广告、红孩子每期目录的成本也非常高昂。但这些广告和目录，却是这些一夜蹿红的新鲜品牌获得大量订单的先决条件。如果这些广告停掉，它们的销量究竟会受多少影响？
业内传闻，玩具销售网站乐淘曾在暴风影音上做过一天广告，获得了20万人次的访问，但那一天的实际销售为零，即20万次点击的销售转化率为零。
而当下已经具有一定规模的B2C公司乐于指出，用户的回头率相当不错：京东在2007年10月之前没有市场部，也没做过广告，而刘强东称，现在京东新增销售额的82%仍然来自口碑相传过来的客户；而Vancl的陈年在最近一段时间则乐于表示，Vancl有50%的用户是回头客，虽然它今年的商品价格其实比去年还要高些。
不过，即使如此，仍有同行表示出一定的质疑：以Vancl为例，如果它的活跃用户如此之多，它们就犯不上频繁启用快递免运费甚至30天退换货等销售政策——归根到底，大家都还在不进则退的圈地阶段。
无论如何，让利与营销都还是一个可以控制尺度的主动行为。相比之下，物流和支付环节的难以控制更让人沮丧。
“比起十年前，物流是好一些，但是并没有本质上的改善。支付也不够好，大家还是在做货到付款。”前百度高管、正在创建B2C网站趣玩网的周品指出，这是一个恶性循环：因为支付不便，很多销售必须由物流公司代收货款，这就大大提升了B2C网站与物流公司合作时的风险。为承担这种风险，每家公司都必须做出选择，或寻求更高的利润，或自己承担更高的成本。因此，周品的趣玩网便是立足于新颖、有创意的居家饰品，希望与众不同的产品能使其保证一定的利润率。
但在业界，无论是当当、卓越，还是后来者如红孩子、京东、Vancl，大家都“厚道”地以烧钱来自负盈亏，而结果就是一个行业的成本被大幅提升了。
早在2003年，当时还在卓越网任执行副总裁的陈年就曾对《环球企业家》讲过为什么亚马逊的成功在中国难以复制：美国所有城市的物流系统水准统一，当亚马逊在一个局部市场打开局面，一口气延展到所有城市的成本易如反掌。但在中国，至少在当时，除了京沪广等一线城市，深入各地的成本令人望而生畏。
六年时间过去，一切并未显著改善。目前人们所能依仗的并非UPS在美国那样覆盖全国的优质物流公司，而是兴起不久、相对可靠的区域性物流公司。它们的触角已较此前深入许多，但面向很多中小城市时，它也只能将包裹进一步外包。
几乎每一家B2C公司都遭受过物流外包的烦恼。2007年，京东商城因为运营其北京、上海、广州地区的物流公司倒闭，部分货款难以追回，不得不决定自己建立这三个主要城市的物流网络——据说这家物流公司是搜狐创始人张朝阳的弟弟所创办。
这样的好处是，对客户的良好服务得以保证。但也不难想象其中的代价。至今，红孩子在全国有将近二十家分公司，而京东也要在今年完成在全国二十家至三十家分公司的布局。“每个地方都有仓库和物流，这和每个地方开一个店有什么区别呢？”一个业内人士反问道。
更重要的是，没有谁能保证每个二三级城市的订单量能覆盖当地建立仓储物流的成本。这迫使很多物流团队承接第三方的活儿，如Vancl的物流由单独注册的公司负责。
可想而知的是，对于所有好不容易获得客户信息的B2C公司，没有人愿意将这些信息拱手让出。这就意味着，除了先期投资亏损之外，这个物流团队还会陷于长久的亏损之中，直到订单量能够覆盖这个地区的成本。
进退维谷
某种意义上，可以将当下的B2C产业总结为“规模越大，麻烦越多”：如果你只是以有限营销投入及外包物流业务展开运营，盈亏平衡并不太难，但规模每扩大一次，需要扫清的障碍就更多。易于吸引的用户发掘殆尽后，每进入一个新城市、新产品线、新客户群都需要更大的心力。
既然如此，为什么所有人争相做大规模？
原因有三。其一，规模能够降低部分成本，虽然物流成本不会随此降低，可一旦一家B2C网站的用户规模达到一个可以良性滚动的规模，它的采购成本和营销成本是可以显著降低的。其二，自从谷歌、亚马逊的平台策略令外界大开眼界后，很多创业者意识到，如果构建出一个可供第三方运营的平台，则可以再次分摊运营成本。其三，因为做大规模需要资金支持，很多B2C创业公司在融资时都与投资方签下对赌协议，因为暂时没有利润，对赌的关键点就集中在规模上
