通用电气公司(GE)重新界定了飞机引擎业务的价值观念，它不再是简单地提供零部件和服务，而是致力于与航空公司建立更为密切的关系，提高航空公司的资产利用率。
同样地，沃尔玛公司(Wal-Mart)通过天天平价方案，对顾客价值做出新的阐释，向顾客持续提供低廉的价格、优质的商品以及良好的服务。
在摩托罗拉(Motorola)，重新确定现有市场和开发新市场，如蜂窝电话、传呼和移动无线电等市场，已经成为公司的传统。
这些公司都在驱动着市场，并从中得到回报。这种竞争战略的观念及其暗含的顾客学习思想，影响深远。
勇当行业先锋
顾客的知识具体地讲，即认知、偏好和选择品牌的原因界定了竞争游戏的规则。每个竞争者都必须明白这些规则，并按这些规则进行游戏。随着顾客深入学习，这些游戏规则也会因应品牌发展的战略而不断演变。
品牌战略通过所提供的产品、传递的广告信息以及通过公司与顾客的每次交道，决定了顾客的经验?；谒堑木?，顾客逐步了解品牌之间的差异(认知)，然后就品牌的价值差异做出判断(偏好)，最后形成选择品牌的逻辑(品牌选择策略)。
顾客学习最明显的例子，是发生在向顾客推介全新产品的时候。第一个成功投放全新产品的品牌，通常被称为行业先锋，它往往面临严峻的挑战。顾客根本不了解这种产品，对它的价值没有什么概念，也没有选购该产品的经验。作为行业先锋，它有许多重要的目标，其中一项就是教会顾客有关该产品的重要方面，在顾客中树立起价值概念。
成功的行业先锋总是让顾客处于不断的学习过程，并因此对市场产生持久的影响。行业先锋通常在顾客认知中与众不同。人们很容易想到它们，往往将它们与整个产品类别联系起来。行业先锋常常为整类产品树立起价值概念，这种概念甚至会主导市场几十年。
技术和战略创造市场
市场一旦确立，竞争者就会进入，技术就会进步，品牌会易位，而产品也会发展。汽车就一直经历这种不断前进的、适度的发展。每年都会有新车型推出，而且各个品牌都极力在顾客的脑海里占据一个不同的空间。
沃尔沃(Volvo)多年来致力于成为以安全著称的汽车。沃尔沃公司通过汽车的碰撞实验，证明自己生产的车子经得起碰撞，讲述那些在车祸中幸存家庭的故事，并不遗余力地强调车子的安全性能，结果取得了成功。沃尔沃如今被看作是安全的车子。但现在，由于其它制造商的汽车也越来越被视为是安全的，梅塞德斯-奔驰(Mercedes-Benz)和凌志(Lexus)是其中两个有名的代表，沃尔沃希望改变自己的形象，希望被看作是更适合运动、更时髦而且仍然安全的车子。
虽然没有市场演变那样频繁，但更引人注目的情形，是一个公司通过突破性的技术或者突破性的战略，重新定位产品价值。移动电话就是一个价值革新的例子，这种革新导致了竞争战略以及顾客学习的深刻变化。
在蜂窝电话问世之前，移动电话就已经存在了，但每个移动电话实质上是一个收发两用无线电覆盖了一个很大的地理区域。过去，无线电的功率非常大、体积也很大(主要用作汽车电话)，频道也少得可怜，因而很少有人使用移动通讯。
开创蜂窝电话业务的，是一个突破性的构思：一个大的地理区域可以分成若干较小的单元，而一个移动电话只需要一个小单元。这样，有限的频率可以由大量的用户共享，电话功率降低了，电话机也变得更小，更方便携带了。
基于这个新技术，顾客逐步认识了移动电话制造商和营运商，如摩托罗拉(Motorola)、诺基亚(Nokia)等等，并了解到移动电话在生活中的价值。
虽然我们通常将价值创新同技术突破联系起来，但战略创新也是价值的重要源泉。Starbucks就是一个极好的例子。Starbucks采用典型的南欧人制作浓烈咖啡的方法，在偏好清淡咖啡的北美赋予咖啡以新意。
延展品牌魅力
缺乏创新和缺少新的竞争对手，可能让你觉得不会存在顾客学习。
例如，在衣物清洁剂和冰淇淋行业，产品利润多年来维持不变，几乎没有任何创新，而且每个人基本上都非常熟悉这两个产品类别的主要品牌。
尽管如此，顾客仍然继续学习。每天都有一些从来没有听说过汰渍(Tide)、哈根达斯(H奱agen-Dazs)等品牌的人进入市场。这些顾客甚至不认识冰或者清洁剂。他们将会学习，也许是悄悄地学习。
随着顾客年龄的增长，他们步入新的生活阶段，也不断进入新的市场。伴随青春期的是一系列新鲜的挑战：不安全感、对异性的朦胧意识、追求衣着打扮，这些挑战都需要通过学习解决。
从青春期到退休期间，顾客将经历人生中最重大的事件：上大学、结婚生子、人到中年、找新工作、家庭扩大、父母年迈以及其它许多挑战。
由于其中一些挑战是他们在学习过程中第一次遇到的，所以他们的认知、价值观和决策方式都将随着自己的经历而发生变化?；痪浠八?，顾客学习是一个毕生的过程。
无论对品牌的认知源自何处，顾客都会通过思维网络或联想的方式记住或回忆起它们。
例如，顾客对沃尔沃汽车的第一感觉是：它很安全，但中规中矩、缺乏激情。任何认知都可以从正面和负面看待，中规中矩意味着缺少风格，但也意味着安全。
即使不能完全成为某类产品的代名词，一个品牌仍可以做到与众不同。非常简单，只需要建立特别的、生动的联想，就可变得独具一格。一提到宝马(BMW)车，人们就很强烈地联想到性能。这个独特的联想是通过30多年来坚持不懈的产品开发和广告获得的。宝马公司在北美的第一个广告，将宝马车标榜为"无法超越的驱动机器(The Ultimate Driving Machine)"。从它的产品和顾客的驾驶经验来看，这个描述至今仍是正确的。在品牌之间的重要区别迅速消失的市场里，这个联想为它的独特性提供了坚实的基础。
"哈根达斯"是另一个非常有特色的品牌。尽管它也不断推出高档高价的甜点，但并不是高价冰淇淋的代名词，正如宝马车不是豪华车的代名词一样。在它们各自的产品类别中，都具有区别于其它品牌的独特联想。
弱势品牌与主导品牌竞风流
顾客通过经验学习如何评价品牌。顾客了解的品牌越来越多，他们就会发现自己喜欢一些品牌，而不喜欢另一些。于是他们就会问：我喜欢的品牌和不喜欢的品牌，都具有什么不同的特点?
品牌或产品属性之间的明显区别，被看作是选择不同品牌的"根本原因"。如果相对于其它品牌，顾客比较喜欢Starbucks咖啡，那么他可能会推断出，这是因为它的咖啡豆烘烤得比较黑，而且具有特殊的混合味道。这样，顾客的偏好就形成了。
在顾客偏好形成过程中，公司可以创造出巨大的、持久的竞争优势。这在Levi's、施乐(Xerox)和可口可乐(Coca-Cola)等确立新产品类别的行业先锋当中得到了充分的说明。通过确立产品类别，这些品牌最早地将顾客对品牌的认知和顾客的购买目的联系起来。
在许多情况下，一类产品的价值标准由某一品牌确定。冰淇淋业的"哈根达斯"和咖啡业中的Starbucks，都在各自的市场中重新确定了产品价值。通过制定市场标准，驱动市场型公司就在顾客的心目中占据了控制地位。在多数情况下，这会为竞争对手制造麻烦。
以可口可乐为例，为了赢得竞争优势，竞争对手可能需要解释自己不会采取差异化或者特殊的做法。竞争对手如果推出更甜的、不同于可口可乐的饮料，这些饮料可能会被认为是低劣的;而如果复制可口可乐的口味，竞争对手又会被视为可口可乐可怜的替代品。
那么，可以采取哪些战略，同市场主导品牌竞争呢?主要有以下三种：
首先，是将市场领导者赶下台。百事可乐(Pepsi)是作为挑战者取得成功的经典例子。几十年来，百事可乐一直都采用"你有我也有"的战略同可口可乐竞争，提供更多的可乐，收取更低的价格。但是从总体上看，它失败了。
最后，百事可乐想出了不可思议的方法：在可口可乐最强大的市场、在可乐产品最核心的方面口味同可口可乐竞争。挑战的目的，是向可口可乐的忠实顾客显示百事可乐在口味方面的优越性，并通过顾客再教育过程，以百事可乐代替可口可乐成为行业标准。
百事可乐主要针对年轻的顾客，因而"新一代的选择(choice of a new generation)"这个口号诞生了，百事可乐也因此，至少是在年轻的顾客中，确立了它作为行业标准的地位。
与市场主导品牌竞争的另一个方法，是转换标准。MCI公司成功地转换了美国长途电话服务业客户价值的性质。长期以来，美国长途电话业务被以周到的顾客服务闻名的AT&T公司垄断。与AT&T公司以服务取胜的战略不同，MCI公司采用了低价战略争取顾客和话务量。
MCI公司努力打破行业的管制，并不懈地在价格方面创新，推出了MCI友情卡之类的项目。行业内的价格降低了，价格也成为用户购买决策中一个更加重要的因素。
最引人注目、可能也是风险最大的战略，就是完全地重新制定标准。建立新标准的一个途径是通过产品创新。吉列公司(Gillette)通过产品创新，在剔须刀市场树立了强有力的地位，战胜了行业先锋Star以及随后的竞争者。
不相关属性凸显品牌差异
品牌之间存在差异，从另一方面说明，驱动市场的战略是如何通过影响顾客学习而创造竞争优势的。
例如，Alberto Culver公司为了将它的Alberto Culver天然丝质洗发精与其它品牌区分开，在洗发精中加入了丝，并通过广告宣传"我们的洗发精含有丝(We put silk in a bottle)"，以提示顾客的头发将会象丝绸一样柔软光洁。
然而，该公司一名发言人承认，丝"并不会为头发带来任何好处"。尽管在某种程度上讲，这些差异化属性毫无关联，但顾客显然十分重视它们。
一个不相关的属性如何能够成为区分品牌的重要依据呢?顾客的学习过程，暗示了三种可以让顾客重视不相关属性的方法。
独特品牌如如果只有一个品牌具备某种不相关的属性，那它就是独特的。顾客会对它产生不同的认知，从而产生不同的价值联想。与众不同的品牌更容易被记住，而一个更容易被记住的品牌，被选择的频率会更高。
价值信号如如果顾客认为某种不相关的属性可能揭示了某产品的潜在特性，如质量、耐用性或有效性，那么即使这种属性本身并没有任何价值，顾客可能也会重视它。在顾客浏览洗发精货架的短暂时刻，"柔软光洁"这个词引起了他们的注意，他们可能会因此猜测洗发精中加入丝确实有用，否则，为什么制造商会加入它呢?
价格策略如顾客对于不相关属性所传递价值的认知,取决于独特品牌与竞争者品牌的价格。一项研究测试了价格策略对独特品牌偏好的影响：当顾客没有真正意识到某种属性是不相关的时候，提高价格会增加影响力。顾客会推测，这种属性很可能是有价值的，它较高的价格同样暗示了较高的价值。
不相关的属性也能够简化顾客在不同品牌之间的选择。如果一个品牌产品中含有丝，而顾客知道它是不相关的时候，那会影响或简化他或她的选择吗?顾客可以忽略这个信息，但是如果这样，她或他仍然没有任何依据在各个品牌之间做出选择。
相反，顾客可以利用这个不相关的属性知道它是不相关的帮助自己做出选择。一旦顾客找出理由，支持这个属性附加到该品牌中，那么他或她会忽略其它品牌，而选择该品牌。
成功的驱动市场的战略不仅重新塑造市场，而且树立强大的企业形象和持久的价值概念。如今，成功的公司倾听顾客的需要，满足他们的需求。而伟大的公司则是创造顾客无法想象的市场，策划和推动市场的发展，建立可持续发展的竞争优势。
同样地，沃尔玛公司(Wal-Mart)通过天天平价方案，对顾客价值做出新的阐释，向顾客持续提供低廉的价格、优质的商品以及良好的服务。
在摩托罗拉(Motorola)，重新确定现有市场和开发新市场，如蜂窝电话、传呼和移动无线电等市场，已经成为公司的传统。
这些公司都在驱动着市场，并从中得到回报。这种竞争战略的观念及其暗含的顾客学习思想，影响深远。
勇当行业先锋
顾客的知识具体地讲，即认知、偏好和选择品牌的原因界定了竞争游戏的规则。每个竞争者都必须明白这些规则，并按这些规则进行游戏。随着顾客深入学习，这些游戏规则也会因应品牌发展的战略而不断演变。
品牌战略通过所提供的产品、传递的广告信息以及通过公司与顾客的每次交道，决定了顾客的经验?；谒堑木?，顾客逐步了解品牌之间的差异(认知)，然后就品牌的价值差异做出判断(偏好)，最后形成选择品牌的逻辑(品牌选择策略)。
顾客学习最明显的例子，是发生在向顾客推介全新产品的时候。第一个成功投放全新产品的品牌，通常被称为行业先锋，它往往面临严峻的挑战。顾客根本不了解这种产品，对它的价值没有什么概念，也没有选购该产品的经验。作为行业先锋，它有许多重要的目标，其中一项就是教会顾客有关该产品的重要方面，在顾客中树立起价值概念。
成功的行业先锋总是让顾客处于不断的学习过程，并因此对市场产生持久的影响。行业先锋通常在顾客认知中与众不同。人们很容易想到它们，往往将它们与整个产品类别联系起来。行业先锋常常为整类产品树立起价值概念，这种概念甚至会主导市场几十年。
技术和战略创造市场
市场一旦确立，竞争者就会进入，技术就会进步，品牌会易位，而产品也会发展。汽车就一直经历这种不断前进的、适度的发展。每年都会有新车型推出，而且各个品牌都极力在顾客的脑海里占据一个不同的空间。
沃尔沃(Volvo)多年来致力于成为以安全著称的汽车。沃尔沃公司通过汽车的碰撞实验，证明自己生产的车子经得起碰撞，讲述那些在车祸中幸存家庭的故事，并不遗余力地强调车子的安全性能，结果取得了成功。沃尔沃如今被看作是安全的车子。但现在，由于其它制造商的汽车也越来越被视为是安全的，梅塞德斯-奔驰(Mercedes-Benz)和凌志(Lexus)是其中两个有名的代表，沃尔沃希望改变自己的形象，希望被看作是更适合运动、更时髦而且仍然安全的车子。
虽然没有市场演变那样频繁，但更引人注目的情形，是一个公司通过突破性的技术或者突破性的战略，重新定位产品价值。移动电话就是一个价值革新的例子，这种革新导致了竞争战略以及顾客学习的深刻变化。
在蜂窝电话问世之前，移动电话就已经存在了，但每个移动电话实质上是一个收发两用无线电覆盖了一个很大的地理区域。过去，无线电的功率非常大、体积也很大(主要用作汽车电话)，频道也少得可怜，因而很少有人使用移动通讯。
开创蜂窝电话业务的，是一个突破性的构思：一个大的地理区域可以分成若干较小的单元，而一个移动电话只需要一个小单元。这样，有限的频率可以由大量的用户共享，电话功率降低了，电话机也变得更小，更方便携带了。
基于这个新技术，顾客逐步认识了移动电话制造商和营运商，如摩托罗拉(Motorola)、诺基亚(Nokia)等等，并了解到移动电话在生活中的价值。
虽然我们通常将价值创新同技术突破联系起来，但战略创新也是价值的重要源泉。Starbucks就是一个极好的例子。Starbucks采用典型的南欧人制作浓烈咖啡的方法，在偏好清淡咖啡的北美赋予咖啡以新意。
延展品牌魅力
缺乏创新和缺少新的竞争对手，可能让你觉得不会存在顾客学习。
例如，在衣物清洁剂和冰淇淋行业，产品利润多年来维持不变，几乎没有任何创新，而且每个人基本上都非常熟悉这两个产品类别的主要品牌。
尽管如此，顾客仍然继续学习。每天都有一些从来没有听说过汰渍(Tide)、哈根达斯(H奱agen-Dazs)等品牌的人进入市场。这些顾客甚至不认识冰或者清洁剂。他们将会学习，也许是悄悄地学习。
随着顾客年龄的增长，他们步入新的生活阶段，也不断进入新的市场。伴随青春期的是一系列新鲜的挑战：不安全感、对异性的朦胧意识、追求衣着打扮，这些挑战都需要通过学习解决。
从青春期到退休期间，顾客将经历人生中最重大的事件：上大学、结婚生子、人到中年、找新工作、家庭扩大、父母年迈以及其它许多挑战。
由于其中一些挑战是他们在学习过程中第一次遇到的，所以他们的认知、价值观和决策方式都将随着自己的经历而发生变化?；痪浠八?，顾客学习是一个毕生的过程。
无论对品牌的认知源自何处，顾客都会通过思维网络或联想的方式记住或回忆起它们。
例如，顾客对沃尔沃汽车的第一感觉是：它很安全，但中规中矩、缺乏激情。任何认知都可以从正面和负面看待，中规中矩意味着缺少风格，但也意味着安全。
即使不能完全成为某类产品的代名词，一个品牌仍可以做到与众不同。非常简单，只需要建立特别的、生动的联想，就可变得独具一格。一提到宝马(BMW)车，人们就很强烈地联想到性能。这个独特的联想是通过30多年来坚持不懈的产品开发和广告获得的。宝马公司在北美的第一个广告，将宝马车标榜为"无法超越的驱动机器(The Ultimate Driving Machine)"。从它的产品和顾客的驾驶经验来看，这个描述至今仍是正确的。在品牌之间的重要区别迅速消失的市场里，这个联想为它的独特性提供了坚实的基础。
"哈根达斯"是另一个非常有特色的品牌。尽管它也不断推出高档高价的甜点，但并不是高价冰淇淋的代名词，正如宝马车不是豪华车的代名词一样。在它们各自的产品类别中，都具有区别于其它品牌的独特联想。
弱势品牌与主导品牌竞风流
顾客通过经验学习如何评价品牌。顾客了解的品牌越来越多，他们就会发现自己喜欢一些品牌，而不喜欢另一些。于是他们就会问：我喜欢的品牌和不喜欢的品牌，都具有什么不同的特点?
品牌或产品属性之间的明显区别，被看作是选择不同品牌的"根本原因"。如果相对于其它品牌，顾客比较喜欢Starbucks咖啡，那么他可能会推断出，这是因为它的咖啡豆烘烤得比较黑，而且具有特殊的混合味道。这样，顾客的偏好就形成了。
在顾客偏好形成过程中，公司可以创造出巨大的、持久的竞争优势。这在Levi's、施乐(Xerox)和可口可乐(Coca-Cola)等确立新产品类别的行业先锋当中得到了充分的说明。通过确立产品类别，这些品牌最早地将顾客对品牌的认知和顾客的购买目的联系起来。
在许多情况下，一类产品的价值标准由某一品牌确定。冰淇淋业的"哈根达斯"和咖啡业中的Starbucks，都在各自的市场中重新确定了产品价值。通过制定市场标准，驱动市场型公司就在顾客的心目中占据了控制地位。在多数情况下，这会为竞争对手制造麻烦。
以可口可乐为例，为了赢得竞争优势，竞争对手可能需要解释自己不会采取差异化或者特殊的做法。竞争对手如果推出更甜的、不同于可口可乐的饮料，这些饮料可能会被认为是低劣的;而如果复制可口可乐的口味，竞争对手又会被视为可口可乐可怜的替代品。
那么，可以采取哪些战略，同市场主导品牌竞争呢?主要有以下三种：
首先，是将市场领导者赶下台。百事可乐(Pepsi)是作为挑战者取得成功的经典例子。几十年来，百事可乐一直都采用"你有我也有"的战略同可口可乐竞争，提供更多的可乐，收取更低的价格。但是从总体上看，它失败了。
最后，百事可乐想出了不可思议的方法：在可口可乐最强大的市场、在可乐产品最核心的方面口味同可口可乐竞争。挑战的目的，是向可口可乐的忠实顾客显示百事可乐在口味方面的优越性，并通过顾客再教育过程，以百事可乐代替可口可乐成为行业标准。
百事可乐主要针对年轻的顾客，因而"新一代的选择(choice of a new generation)"这个口号诞生了，百事可乐也因此，至少是在年轻的顾客中，确立了它作为行业标准的地位。
与市场主导品牌竞争的另一个方法，是转换标准。MCI公司成功地转换了美国长途电话服务业客户价值的性质。长期以来，美国长途电话业务被以周到的顾客服务闻名的AT&T公司垄断。与AT&T公司以服务取胜的战略不同，MCI公司采用了低价战略争取顾客和话务量。
MCI公司努力打破行业的管制，并不懈地在价格方面创新，推出了MCI友情卡之类的项目。行业内的价格降低了，价格也成为用户购买决策中一个更加重要的因素。
最引人注目、可能也是风险最大的战略，就是完全地重新制定标准。建立新标准的一个途径是通过产品创新。吉列公司(Gillette)通过产品创新，在剔须刀市场树立了强有力的地位，战胜了行业先锋Star以及随后的竞争者。
不相关属性凸显品牌差异
品牌之间存在差异，从另一方面说明，驱动市场的战略是如何通过影响顾客学习而创造竞争优势的。
例如，Alberto Culver公司为了将它的Alberto Culver天然丝质洗发精与其它品牌区分开，在洗发精中加入了丝，并通过广告宣传"我们的洗发精含有丝(We put silk in a bottle)"，以提示顾客的头发将会象丝绸一样柔软光洁。
然而，该公司一名发言人承认，丝"并不会为头发带来任何好处"。尽管在某种程度上讲，这些差异化属性毫无关联，但顾客显然十分重视它们。
一个不相关的属性如何能够成为区分品牌的重要依据呢?顾客的学习过程，暗示了三种可以让顾客重视不相关属性的方法。
独特品牌如如果只有一个品牌具备某种不相关的属性，那它就是独特的。顾客会对它产生不同的认知，从而产生不同的价值联想。与众不同的品牌更容易被记住，而一个更容易被记住的品牌，被选择的频率会更高。
价值信号如如果顾客认为某种不相关的属性可能揭示了某产品的潜在特性，如质量、耐用性或有效性，那么即使这种属性本身并没有任何价值，顾客可能也会重视它。在顾客浏览洗发精货架的短暂时刻，"柔软光洁"这个词引起了他们的注意，他们可能会因此猜测洗发精中加入丝确实有用，否则，为什么制造商会加入它呢?
价格策略如顾客对于不相关属性所传递价值的认知,取决于独特品牌与竞争者品牌的价格。一项研究测试了价格策略对独特品牌偏好的影响：当顾客没有真正意识到某种属性是不相关的时候，提高价格会增加影响力。顾客会推测，这种属性很可能是有价值的，它较高的价格同样暗示了较高的价值。
不相关的属性也能够简化顾客在不同品牌之间的选择。如果一个品牌产品中含有丝，而顾客知道它是不相关的时候，那会影响或简化他或她的选择吗?顾客可以忽略这个信息，但是如果这样，她或他仍然没有任何依据在各个品牌之间做出选择。
相反，顾客可以利用这个不相关的属性知道它是不相关的帮助自己做出选择。一旦顾客找出理由，支持这个属性附加到该品牌中，那么他或她会忽略其它品牌，而选择该品牌。
成功的驱动市场的战略不仅重新塑造市场，而且树立强大的企业形象和持久的价值概念。如今，成功的公司倾听顾客的需要，满足他们的需求。而伟大的公司则是创造顾客无法想象的市场，策划和推动市场的发展，建立可持续发展的竞争优势。
